Business Model Canvas – Die ultimative Anleitung

Willkommen zu meiner ultimativen Anleitung zum Business Model Canvas! In diesem Artikel erfährst Du detailliert, wie das von Alexander Osterwalder entwickelte Tool aufgebaut ist.

Das Business Model Canvas besteht aus insgesamt 9 verschiedenen Elementen beziehungsweise Blöcken. Es sind: Customer Segment, Value Proposition, Channels, Customer Relationships, Revenue Streams, Key Resources, Key Activities, Key Partnerships und Cost Structure.

Die Anordnung der neun Elemente des Business Model Canvas ist jedoch nicht willkürlich, sondern folgt einem bestimmten Aufbau. Das BMC besitzt eine Deinen Kunden zugewandte Seite und andere Elemente, die für Kunden eher unsichtbar (und auch uninteressant) sind. Deshalb lässt sich das BMC in eine Frontstage beziehungsweise Backstage unterteilen.

Zum einen visualisiert das Business Model Canvas Elemente, die für Deine Kunden mehr oder weniger unsichtbar sind. (Und in der Regel interessieren sie sich auch nicht dafür.) Das beinhaltet beispielsweise alles, was Du tun musst, um Dein Produkt herzustellen (Key Activities), bestimmte Ressourcen (Key Resources), die Du dazu benötigst oder strategische Partnerschaften, die Du eingegangen bist (Key Partnerships). Auch die Kosten (Cost Structure), die für Dich dadurch entstehen, gehören dazu.

All diese Elemente gehören zur Backstage Deines Business Models und finden sich auf der linken Seite des Canvas.

Zum anderen besitzt das BMC natürlich auch eine Deinen Kunden zugewandte Seite. In diesem Bereich findest Du Dein Produkt oder Deinen Service (Value Proposition) und Deine Kundschaft selbst (Customer Segment). Außerdem findest Du hier die Verbindung zwischen Kunden und Produkt: Welche Art von Beziehung Du mit Deinen Kunden eingehst (Customer Relationship) und wie Dein Produkt zum Kunden gelangt (Channels). Auch Deine Einkünfte (Revenue Streams) sind hier festgehalten.

Alle Elemente der Frontstage befinden sich auf der rechten Seite des Business Model Canvas.

Neben Frontstage und Backstage findest Du jedoch noch drei weitere thematische Blöcke auf dem Business Model Canvas: Desirability, Feasibility und Viability.

Die Beispiele für interessante Geschäftsmodelle, die ich in meiner Rubrik Business Model Patterns gesammelt habe, folgen dem hier vorgestellten Farbcode. Das heißt, innovative Unternehmen, die sich auf die dem Kunden zugewandte Seite des Business Model Canvas fokussieren, werden gelb dargestellt. Organisationen, deren Business Model etwa durch besondere Key Activities hervorsticht, nutzen den blauen Farbcode. Business Models, deren Besonderheit in der finanziellen Struktur liegt, werden grün dargestellt.

Ein überlebensfähiges Business Model entsteht nur dann, wenn es Dir gelingt, alle drei Grundpfeiler Desirability, Feasibility und Viability miteinander in Einklang zu bringen!

Deine Value Proposition kann noch so begehrt bei Deinen Kunden sein (Desirability): Wenn Du weder die Mittel hast, sie zu produzieren (Feasibility), noch in der Lage bist, damit mehr Einnahmen als Ausgaben zu generieren (Viability), ist Dein Vorhaben zum Scheitern verurteilt. Andererseits nützt es Dir auch nichts, ein ausgeklügeltes Bezahlmodell zu entwickeln, wenn sich niemand für Deinen Service interessiert.

Schauen wir uns nun die fünf Elemente in der Frontstage des Business Model Canvas detaillierter an.

Deine Kunden stellen das Herzstück Deiner Geschäftsidee dar. Ihre Bedarfe, Wünsche und Belange gut zu kennen, ist existenziell für die Überlebensfähigkeit Deines Geschäftsmodells. Mithilfe einer genauen Analyse kannst Du eine bewusste Entscheidung darüber treffen, welche Customer Segments Du mit Deinem Produkt bedienen (und welche Du ignorieren) möchtest.

Hast Du diese Entscheidung getroffen, kannst Du Dein Geschäftsmodell anhand der Bedarfe Deines Customers Segments weiterentwickeln und optimieren.

Grundsätzlich können Customer Segments sehr unterschiedlich sein und eine große Bandbreite aufweisen. Nichtsdestotrotz gibt es einige allgemeine Kategorien, die es lohnt zu kennen. Damit Du Dir darüber Gedanken machen kannst, auf welche davon Du Dich mit Deiner Geschäftsidee konzentrieren möchtest.

Einige Bedarfe, Wünsche oder auch Probleme von Menschen sind von derart allgemeiner Natur, dass sie im Grunde jeden Menschen betreffen. In diesem Fall handelt es sich bei Deinem Customer Segment um einen Massenmarkt. Hier benötigst Du neben einer ausreichend großen Finanzkraft außerdem wenigstens ein Alleinstellungsmerkmal für Deine Value Proposition, um Dich von Deinen Wettbewerbern abzuheben. Darüber hinaus musst Du in der Lage sein, dieses Merkmal auch vor Nachahmern zu schützen.

Falls Du mit dem Business Mode Canvas ein Geschäftsmodell für eine (sehr) kleine Organisation entwerfen möchtest oder sogar Solounternehmer bist, kann ratsam sein, dass Du Dich auf ein kleines und sehr spezielles Customer Segment konzentrierst. Dadurch kannst Du gezielt spezielle Bedarfe erfüllen, die nicht durch Standard-Produkte von Marktführern erfüllt werden. (Allerdings besteht hier auch die Gefahr für Dich, dass große Firmen aus dem Massenmarkt mit viel Geld und Ressourcen in Deine Nischen vordringen und diese nach und nach eliminieren.)

Je nach Geschäftsmodell kann es geschehen, dass Du mit Deiner Value Proposition mehrere Customer Segments zufriedenstellen musst. Beim Plattform-Modell beispielsweise verbindest Du durch Dein Produkt oder Deine Dienstleistung zwei unterschiedliche Customer Segments miteinander. Dadurch ermöglichst Du ihnen, miteinander zu interagieren. (Ebay verbindet beispielsweise Verkäufer mit Käufern, hat aber so gesehen kein “eigenes Produkt”.)

Eine weitere Möglichkeit ist es, Dich nicht an bereits existierenden Markt-Kategorien zu orientieren, sondern einen vollkommen neuen Markt zu etablieren. Das bedeutet, dass Du damit auch ein völlig neues Customer Segment etablierst, das zuvor noch nicht existierte. Der Vorteil für Dich ist, dass Du in Deinem neu erschaffenen Markt keine Mitbewerber hast.

Mit dem Element Value Proposition bildest Du auf dem Business Model Canvas das Angebot ab, das Du für Dein Customer Segment produzierst.

Dabei muss es sich nicht zwangsläufig um ein haptisches Produkt handeln. Auch eine Dienstleistung stellt eine Value Proposition dar.

Je besser Du Deine Value Proposition auf die Bedarfe Deines Customer Segments abstimmst, desto erfolgreicher wirst Du damit sein.

Du musst nicht unbedingt alle Bedarfe Deiner Kunden erfüllen. Häufig ist es viel ratsamer, sich auf wenige Customer Jobs, Pains & Gains zu fokussieren, die einen besonders hohen Stellenwert für Deine Kunden haben.

Die Bandbreite möglicher Value Propositions ist ebenso unüberschaubar wie die Unterschiedlichkeit aller erdenklichen Customer Segments. Meistens lassen sie sich jedoch einer der hier aufgeführten Kategorien zuordnen.

Ähnlich wie beim Element Channels geht es bei den Customer Relationships um die Art von Beziehung, die Deine Organisation mit dem Customer Segment eingehen möchte.

Die Bandbreite reicht hier von persönlichem Kontakt durch Key Accounter bis hin zu vollkommener Automatisierung durch Self-Service auf einer digitalen Plattform.

Aber auch der emotionale Faktor kann an dieser Stelle eine große Rolle spielen.

Ist es gewünscht, dass Kunden eine starke, emotionale Bindung zu einer Organisation entwickeln? Oder sollen rationale, logische (oder finanzielle) Aspekte eine stärkere Rolle spielen?

Nachdem Dein Kunde Dein Produkt gekauft oder Deinen Service genutzt hat, sollte die Beziehung zu Deiner Organisation im besten Fall nicht einfach enden. Überlege Dir daher sorgfältig, welche Art von Beziehung Du zwischen Dir und Deinem Kunden etablieren möchtest. (Und welche Du auch leisten kannst.) Schließlich ist es kaum denkbar, einen persönlichen Kontakt zu etablieren, wenn Du zeitgleich auf einen Massenmarkt abzielst.

Auch bei den Customer Relationships stehen Dir mehrere Optionen zur Verfügung.

Ein direkter und persönlicher Kontakt ermöglicht Dir eine enge und feste Beziehung mit Deinem Customer Segment. Zudem bietet Dir der persönliche Kontakt viele Möglichkeiten, auf individuelle Kundenbedarfe direkt einzugehen und darauf entsprechend reagieren zu können. Auf der anderen Seite ist diese Form der Kundenbeziehung zeit- und personalintensiv. Die Bandbreite reicht hier von einer telefonischen Kundenhotline bis hin zum Key Accounter, der sich intensiv mit den Belangen der wichtigsten Kunden Deiner Organisation beschäftigt. Eine besondere Spielart persönlicher Kundenbeziehung ist beispielsweise auch die Genius Bar von Apple.

Gerade wenn Du sehr viele Kunden hast, kann es notwendig werden, ihnen die Möglichkeit zu geben, auftretende Probleme eigenständig zu lösen. Hierzu zählen beispielsweise Lernvideos, Konfigurations-Assistenten, Fahrkarten-Terminals, Support- und FAQ-Seiten, Chat-Bots oder auch eine Guided Tour auf Deiner Homepage. Der Nachteil dieser Option ist es, dass Deine Beziehung zum Kunden eher unpersönlich und damit weniger eng wird.

Communities ermöglichen Dir tiefe Einblick in die Bedarfe Deiner Kunden. Gerade Open-Source-Projekte leben von einer aktiven Nutzergemeinschaft, die sich gegenseitig unterstützt. Auch wenn Internetforen mittlerweile etwas aus der Mode gekommen sind, stellen sie immer noch eine gute Option dar, über die Du nachdenken solltest. Über Software-Plattformen wie Canny kannst Du auch über das Internet einen direkten Draht zu Deinen Kunden etablieren, Feedback einholen und mit ihnen in den Dialog treten.

Eine Spielart von Communities sind Wikis, in denen Kunden und Nutzer Wissen und Informationen zu einem Produkt miteinander teilen. Das hilft Dir dabei, wichtige Kundenbedarfe zu erkennen. Das Wiki für das MMORPG World of Warcraft ist beispielsweise das zweitgrößte Wiki der Welt und hat einen Umfang, der als Eigenleistung der Softwarefirma Blizzard Entertainment undenkbar wäre.

Du kannst Deinem Customer Segment auch die Möglichkeit geben, Dein Produkt gezielt zu verbessern oder zu erweitern. Damit wird Dein Customer Segment gleichzeitig zu Key Partners beziehungsweise Key Resources.

Ko-Kreation kann bereits dann entstehen, wenn Deine Kunden einen kleinen Beitrag für die Verbesserung Deines Produktes leisten. (Etwa durch das Schreiben einer Review oder die Mitbestimmung bei der Priorisierung des Product Backlogs.) Auch die Sprint Review aus Scrum ist ein gutes Beispiel für Ko-Kreation.

Open-Source-Produkte wie WordPress legen eine starken Fokus auf die Erweiterung der Funktionalität durch Plugins. Die Blogger-Software besitzt mittlerweile einen umfangreichen Kosmos aller erdenklichen Plugins, die den Wert des Kernproduktes extrem steigern. Ein ähnliches Modell verfolgt jedoch auch Microsoft mit den sogenannten Power Apps, die die Funktionalität von Azure bzw. Business Central erweitern.

Während WordPress als Open-Source-Projekt einen offenen Ansatz der Kundenbindung verfolgt, ist auch der umgekehrte Weg denkbar.

Apple hat diesen Ansatz perfektioniert, indem es seine Nutzer in eine Art “goldenen Käfig” sperrt. Solange Du Dich innerhalb dieses Kosmos bewegst, ist die User Experience außerordentlich hoch. Die Wechselkosten zu anderen Anbietern sind jedoch ebenfalls extrem hoch bis unüberwindbar. Auch Spielekonsolen wie die Xbox oder die Play Station machen es ihren Nutzern nahezu unmöglich, die Plattform zu wechseln. (Ohne dabei nicht gleichzeitig alle bisherigen Spiele zu verlieren.)

Die Trennung zwischen den Elementen Channels und Customer Relationships kann gelegentlich etwas schwierig werden. Ist die Genius Bar von Apple ein Ansatz zur Kundenbindung oder ein Channel-Element der After-Sales-Phase? Mein Tipp: Verschwende nicht zu viel Energie darauf, zu überlegen, in welchen Block des Business Model Canvas der fragliche Punkt gehört, sondern konzentriere Dich vielmehr darauf, ob er essenziell für die Beschreibung Deines Business Models ist.

Wie generiert Deine Organisation ausreichend Profit? Das Element Revenue Streams auf dem Business Model Canvas beantwortet die Frage, durch welche Mechanismen Deine Geschäftsidee ausreichend Gewinn erzeugt, damit sie überlebensfähig ist.

Auch hier hast Du viele verschiedene Optionen und Möglichkeiten, die Einfluss auf die restlichen Elemente des Canvas haben.

So kannst Du beispielsweise auf Einmalzahlungen setzen oder durch Abonnements kleinere, aber dafür fortlaufende Zahlungseingänge generieren. (Selbst eine Non-Profit Organisation benötigt übrigens finanzielle Mittel, um ihre Produkte oder Services zu ermöglichen. Nur sind das eben Einkünfte wie Spenden, Mitgliedsbeiträge oder anderweitige Zuschüsse.)

Damit Dein Business Model finanziell tragfähig ist, musst Du – vereinfacht gesprochen – mehr Einnahmen durch Deine Revenue Streams erzeugen als im Block Cost Structure an Ausgaben entsteht.

Grundsätzlich unterscheiden sich Revenue Streams unterscheiden zwischen transaktional und wiederkehrend.

Transaktionale Revenue Streams finden einmalig statt – etwa durch den klassischen Verkauf von Waren, Produkten oder Dienstleistungen. Aber auch Gebühren für lebenslang gültige Lizenzen zählen zu dieser Kategorie. Im Finanzsektor erheben Dienstleister wie PayPal häufig auch Nutzungsgebühren für jede einzelne Zahlung in Form eines prozentualen Anteils.

Wiederkehrende Revenue Streams hingegen erzeugen einen permanenten, aber entsprechend kleineren Strom an Einkünften. Hierzu zählen etwa Abonnements von Dienstleistungen. Diese Bezahl-Modelle werden von Anbietern wie Spotify oder Netflix genutzt. Aber auch Leasing-Modelle für Autos oder Mietgebühren aller Art zählen hierzu. Wiederkehrende Revenue Streams sind häufig unabhängig von der tatsächlichen Nutzung eines Services. (Die DSL-Flatrate kostet Nutzer jeden Monat den gleichen Preis, auch wenn sie vielleicht gar nicht genutzt wurde.)

Wie immer sind Deiner Phantasie keinerlei Grenzen gesetzt: Der Drucker-Hersteller hewlett-packard bietet beispielsweise seit 2015 für seine Drucker ein Tinten-Abo namens Instant Ink an.

Neben transaktionalen und wiederkehrenden Revenue Streams kannst Du Dein Preismodell auch statisch oder dynamisch gestalten. Aktienpreise sind zum Beispiel stark abhängig von Angebot und Nachfrage und auch der Benzinpreis unterliegt täglichen Schwankungen. Manche Anbieter nutzen auch Modelle zur Preisstaffelung.

Eine weitere Option für Dich ist ein sogenanntes Freemium-Modell. Hierbei bietest Du Deine Basis-Produkt kostenlos an. Dieses Vorgehen kann Dir vor allem dabei helfen, eine große Nutzergemeinde zu etablieren, die Dein Produkt (ebenfalls kostenlos) verbessert (siehe Ko-Kreation) oder Dir ermöglicht, wertvolle Daten über das Verhalten Deiner Kunden zu sammeln. Deine Einnahmen erzeugst Du im Freemium-Modell dadurch, dass Du kostenpflichtige Zusatz-Services anbietest.

Als ein Beispiel kann hier Skype dienen: Während die Internet-Telefonie selbst kostenfrei nutzbar ist, bietet Skype darüber hinaus die Möglichkeit, Anrufe ins internationale Festnetz zu tätigen und erhebt dafür Gebühren. Die Masse an Nutzern, die der kostenlose Skype-Service anzieht, sorgt dafür, dass ausreichend Kunden gewonnen werden können, die sich für den zahlungspflichtigen Zusatz-Service entscheiden, sodass ein finanziell tragfähiges Modell entsteht.

Gelegentlich wird argumentiert, dass das Business Model Canvas für NGO’s, Vereine oder soziale Organisationen nicht nutzbar sei, weil es ausschließlich für wirtschaftliche Organisationen und Unternehmen konzipiert wurde und damit immer profitorientiert sei. Das führte unter anderem zum Social Business Model Canvas, von dem zusätzlich noch verschiedenste Varianten existieren.

Diese Ansicht teile ich nicht. Denn auch Non-Profit-Organisationen müssen dafür sorgen, dass ihre anfallenden Kosten in irgendeiner Form gedeckt sind. Der einzige Unterschied besteht lediglich darin, dass die Revenue Streams in diesem Fall nicht durch die Nutzer der Value Proposition entstehen, sondern aus anderen Quellen stammen. Bei Non-Profit-Organisationen finden sich daher meiner Meinung nach Aspekte wie Sponsoren-Gelder, Spenden, Vereinsbeiträge oder Projekt-Finanzierung im Block Revenue Streams wieder, die die Ausgaben aus dem Block Cost Structure auffangen müssen. (Die Gruppe der Spender, Sponsoren oder Geldgeber sollte sich für Non-Profit-Organisationen außerdem im Element Customer Segment wiederfinden.)

Neben den für Kunden direkt offensichtlichen Dingen der Frontstage, gibt es noch Elemente im Business Model Canvas, die nicht so ohne Weiteres sichtbar sind. Nichtsdestotrotz sind sie für Dein Business Model relevant, da sie erklären, wie Du es überhaupt erreichst, Deine Value Proposition herzustellen. Werfen wir also einen ausführlichen Blick auf die Backstage-Elemente des BMC!

Da Deine Value Proposition nicht einfach aus dem Nichts entsteht, musst Du wissen, welche Voraussetzungen Du benötigst, um sie zur Verfügung stellen zu können. All diese Informationen finden sich im Block Key Resources wieder. Key Resources können physischer, finanzieller, immaterieller oder auch menschlicher Natur sein.(Wobei die Bezeichnung von Menschen als “Ressource” lediglich methodischer Natur ist und nicht abwertend gemeint ist.)

Nur wenn Du über die notwendigen Key Resources verfügst, wirst Du in der Lage sein, Deine Geschäftsidee umzusetzen und zum Leben zu erwecken.

In diesem Baustein des Business Model Canvas finden sich die wichtigsten (und nur die wichtigsten) Ressourcen wieder, die gegeben sein müssen, damit Dein Geschäftsmodell funktioniert. Es ist nicht erforderlich, an dieser Stelle alles aufzulisten, was dem gesunden Menschenverstand nach benötigt wird. (Wenn Du eine Software entwickeln möchtest, wirst Du dazu sicherlich Strom und Computer benötigen. Es ist jedoch wenig hilfreich, diese Punkte unter Key Resources aufzulisten.) Fokussiere Dich deshalb ausschließlich auf diejenigen Elemente, die essenziell für Dein Business Model sind.

Bei den Key Activities erfasst Du wie bei den Key Resources diejenigen Dinge, die Du tun musst, um Deine Value Proposition umzusetzen. Auch hier existiert eine große Bandbreite an Aktionen und Handlungen, die dazu notwendig sind. Gemeinsam mit den Key Resources geben die Key Activities also eine Antwort darauf, ob Dir oder Deiner Organisation die Herstellung der Value Proposition überhaupt möglich ist.

Sollte der Fall eintreten, dass dies nicht ohne Weiteres möglich ist, kann das großen Einfluss auf alle anderen Elemente Deines Business Model Canvas haben. Eventuell ist es auch möglich, fehlende Kompetenzen oder Ressourcen durch relevante Key Partnerships auszugleichen und Kooperationen einzugehen.

Im Block Key Activities gibst Du die Antwort darauf, was getan werden muss, damit die Value Proposition entstehen kann. Auch hier solltest Du Dich wie bei den Key Resources auf die essenziellen Tätigkeiten fokussieren, die den Kern Deines Business Models verdeutlichen. Es ist unnötig und verwirrend, alle erdenklichen Tätigkeiten aufzulisten, nur um ein Gefühl von Vollständigkeit zu erzeugen.

Je nach Value Proposition fallen die notwendigen Key Activities sehr unterschiedlich aus, sodass ich Dir hier kaum Kategorien zur Orientierung bieten kann. Allenfalls eine grundsätzliche Unterscheidung zwischen Produktion (bei materiellen Produkten) und Problemlösung (bei immateriellen Dienstleistungen) scheint mir an dieser Stelle denkbar.

Es kann auch vorkommen, dass Du Key Activities ausführst, um dafür zu sorgen, dass eine Key Resource zur Verfügung steht, während Deine eigentliche Value Proposition eine andere ist: Basiert diese auf dem Prinzip der Ko-Kreation, kann es für Dich eine wichtige Key Activity sein, durch Marketing oder Events eine motivierte Community (als Key Resource) zu etablieren, die wiederum für die eigentliche Herstellung der Value Proposition sorgt.

Keine Organisation existiert im luftleeren Raum. Und niemand ist in der Lage, alles, was es für ein Geschäftsmodell nötig ist, selbst her- beziehungsweise bereitzustellen. Daher werden für jede Geschäftsidee Key Partnership benötigen, die eventuell vorhandene Mängel ausgleichen können. Key Partnerships können strategischer oder auch organisatorischer Natur sein.

Im Block Key Partners hältst Du wichtige (strategische) Partner Deiner Organisation fest. In den wenigsten Fällen wird es Dir möglich sein, wirklich alles selbst zu erledigen oder zu produzieren. Key Partner können Dir auch dabei helfen, Key Activities zu übernehmen oder Key Resources bereitzustellen. Organisationen können auch Partnerschaften eingehen, um in bestimmten Bereichen Risiken zu minimieren. Aber auch im Logistikbereich ist die Zusammenarbeit mit Partnern sinnvoll. Externe Partner, die Aufgaben aus Deinen Channels für Dich übernehmen, solltest Du daher im Baustein Key Partnerships festhalten.

Fokussiere Dich auch hier auf wirklich essenzielle Partner. Wenn Du einen Online-Versandhandel betreibst, ist es selbstverständlich, dass der Versand Deiner Ware über DHL oder Hermes erfolgt. Deshalb ist es in der Regel auch nicht weiter erwähnenswert.

Abgesehen davon, dass es Deiner Organisation unmöglich sein wird, alle notwendigen Komponenten einer Value Chain selbst zu produzieren, ist das in den allermeisten Fällen auch gar nicht sinnvoll oder erstrebenswert. Notwendige Ressourcen, die bereits sehr weit verbreitet und standardisiert sind (sogenannte Commodities), sollten im besten Falle immer von Partnern übernommen werden!

Für ein erfolgreiches Business Model musst Du außerdem Klarheit darüber haben, welche Kosten für Dich entstehen werden. Diese Kosten entstehen in erster Linie durch die oben aufgeführten Elemente Key Resources, Key Activities und Key Partnerships. Auch beim Element Cost Structure gibt es viele verschiedene Aspekte zu beachten.

So müssen sie nicht immer zwangsläufig finanzieller Natur sein, sondern können auch zeitliche Aspekte ausdrücken. Außerdem können es beispielsweise Fixkosten oder variable Kosten sein.

Kein Business Model wird bestehen können, wenn Deine Ausgaben Deine Einnahmen dauerhaft übersteigen. Daher benötigst Du einen Überblick über Deine wichtigsten Kosten, um entscheiden zu können, ob Deine Geschäftsidee tragfähig ist. Im Block Cost Structure trägst Du daher die essenziellen Ausgaben ein, die durch Key Partnerships, Key Activities und Key Resources verursacht werden. Anschließend solltest Du in der Lage sein, festzustellen, ob die Ausgaben unter Cost Structure geringer sind als die Einnahmen, die durch Deine Revenue Streams entstehen. Ist das nicht der Fall, hast Du grundsätzlich drei Möglichkeiten:

Durch Maßnahmen und Veränderungen in den Bausteinen Key Partnerships, Key Resources und Key Activities kannst Du diese anpassen und die dadurch entstehenden Kosten nach unten korrigieren. Gerade in hart umkämpften Märkten, in denen ein hoher Preisdruck herrscht, ist diese Vorgehensweise weit verbreitet. Für die Umsetzung werden die verschiedensten Methoden und Ansätze aus dem sogenannten Lean Management genutzt.

Umgekehrt ist es jedoch auch möglich, Deine Einnahmen zu erhöhen. Du kannst etwa auf ein anderes Customer Segment abzielen oder Deine Value Proposition aufwerten. Auch Deine Channels und Art der Customer Relationships lassen sich so verändern, dass Deine Einnahmen steigen können. Außerdem ist es denkbar, durch Veränderung der Revenue Streams die Einnahmen Deiner Geschäftsidee zu verbessern. (So könntest Du etwa von einem transaktionalen Bezahlmodell auf ein Lizenzmodell umschwenken und so bessere Einnahmen erzeugen.)

Der dritte Ansatz ist die sogenannte Blue-Ocean-Strategie. Dabei verfolgst Du im Grunde beide oben genannten Strategien gleichzeitig: Du eliminierst die größten Kostentreiber Deines derzeitigen Modells und veränderst zeitgleich Deine Value Proposition so radikal, dass sie ein zuvor nicht existierendes Customer Segment erzeugt, in dem Du keinerlei Mitbewerber hast.

Viele Fehler bei der Arbeit mit dem Business Model Canvas wiederholen sich immer wieder. Deshalb habe ich hier die meisten davon für Dich aufgelistet und hilfreiche Tipps hinzugefügt, die Dir dabei helfen sollen, diese zu umschiffen.

Betrachte die Arbeit mit dem Business Model Canvas nicht als einmalige Übung, bei der Du in einem frühen Stadium bereits Dein komplettes Geschäftsmodell entwirfst und dann fertig bist. Genau wie beim Value Proposition Canvas ist die Arbeit mit dem BMC ein fortlaufender, iterativer Prozess, in dem Du mit schnellen, kurzen (und kostengünstigen) Schritten zu einem tragfähigen Modell zu gelangst. Auch Dein Business Model Canvas musst Du mit den passenden Tests & Experimenten überprüfen, validieren und anpassen.

Ein früher Fokus auf ein bestimmtes Geschäftsmodell verstellt Dir den Blick auf potenziell bessere Optionen. Wenn Du am Beginn Deiner Innovation oder Produktidee stehst (ganz gleich ob als Start-up oder etablierter Konzern), solltest Du alle wichtigen Aspekte Deines Geschäftsmodell maximal als Hypothesen und Annahmen betrachten, die Du erst validieren musst. Experimentiere mit Variationen und Veränderungen in Deinem Business Model Canvas, um Dir klarer über mögliche Optionen zu werden.

Essenzielle Elemente und Bausteine im BMC beeinflussen sich gegenseitig! Veränderst Du das Customer Relationship hat es Einfluss darauf, welches Customer Segment Du damit ansprechen kannst. Veränderungen bei den Key Partnerships beeinflussen Deine Key Activities, Key Resources und/oder Deine Cost Structure.

Bemerkst Du, dass Du Elemente in Deinem Business Model verändern kannst, ohne dass dieser Effekt auftaucht, hast Du ein verwaistes Element entdeckt. Analysiere zunächst, woran das liegt. Verändere dieses Element anschließend solange, bis es mit mindestens einem anderen Baustein des Business Model Canvas in Verbindung steht und nicht mehr ohne Weiteres verändert werden kann.

Fertig ist Dein Business Model Canvas nicht dann, wenn Du nichts mehr hinzufügen, sondern wenn Du nichts mehr weglassen kannst.

Hüte Dich davor, alle erdenklichen Informationen im Canvas festzuhalten, sondern fokussiere Dich auf die essenziellen Grundpfeiler Deiner Geschäftsidee. Jede Überfrachtung macht die Arbeit träge, unflexibel und ermüdend. Die Stärke des Business Model Canvas liegt nicht in der Detailtiefe, sondern darin, Dir als intuitive Diskussionsgrundlage zu dienen. Statt umfangreicher Beschreibungen solltest Du in erster Linie Schlagworte, Kernaussagen sowie Symbole und Icons verwenden.

Nicht jeder Sonder- und Spezialfall ist durch ein einziges Tool immer zweifelsfrei abgedeckt. Wenn Du ein Business Model designst, bei dem Deine Kunden wichtige Aufgaben für Dich übernehmen, kannst Du sie sowohl als Key Partner als auch als Key Resource betrachten. Mache Dir nicht zu viele Gedanken darüber, wo Du die Bausteine im Canvas platzierst, wenn diese Platzierung nicht unmittelbar eindeutig ist. Wichtig ist, dass Du das entsprechende Element überhaupt festhältst!

Sofern Du nicht als Start-up durchstartest, wird Dein Unternehmen ein bereits existierendes Geschäftsmodell haben. Vermeide es, Gegenwart und Zukunft auf Deinem Canvas zu vermischen, sodass Unklarheiten entstehen. Falls Du es für nötig hältst, das aktuelle und das zukünftige Business Model in einem Canvas zu vereinen, nutze Farbcodes oder spezielle Formen. So kannst Du beides klar voneinander zu trennen.

Ein weiterer Fehler, der häufig auftaucht, ist die mangelnde Unterscheidung zwischen bereits validierten Fakten und Hypothesen. Besonders zu Beginn sind viele Bausteine Deines Business Models noch unbestätigte Annahmen. Markiere alle Elemente, die Du noch nicht (mehrfach) durch Tests & Experimente validieren konntest, mit einem Marker oder Symbol.

Den offiziellen Download zum Business Model Canvas findest Du natürlich bei Strategyzer. Leider lässt sich diese Vorlage nicht bearbeiten, sondern nur ausdrucken. Falls Du Dein BMC digital ausfüllen und bearbeiten möchtest, existieren aber für alle gängigen Tools viele tolle Vorlagen.

Das war’s von meiner Seite zum Business Model Canvas. Ich hoffe, ich konnte Dir ein wenig dabei helfen, Deine Geschäftsidee mit dem BMC erfolgreich umzusetzen! Falls Du noch Fragen hast oder Dir noch etwas unklar ist, schreib mir gerne einen Kommentar. Ich werde Deine Fragen gerne beantworten und meinen Artikel bei Bedarf auch noch erweitern, damit er noch besser wird.