Wie funktioniert die Blue-Ocean-Strategie?

Die Blue-Ocean-Strategie rühmt sich, konkrete Werkzeuge und Schritte liefern zu können, die es jeder Organisation ermöglichen, neue Märkte zu kreieren und Wettbewerb irrelevant zu machen. In diesem ersten Artikel erfährst Du mehr über die Unterschiede zur Red-Ocean-Strategie, was der Value-Cost Trade-off ist und warum Value Innovation eine Grundvoraussetzung für eine echte Blue-Ocean-Strategie ist.

Noch bis ungefähr zur Mitte der 90er Jahre war Nintendo der unangefochtene Marktführer der Videospiel-Branche. Lediglich das japanische Unternehmen SEGA konnte sich einen kleinen Marktanteil sichern. Ein Hauptgrund für Nintendos Erfolg war sicherlich der legendäre Game Boy, der mit dem bereits vorinstallieren Spiel Tetris verkauft wurde.

Mit dem Erscheinen der Play Station und später auch der XBox wendete sich für Nintendo das Blatt. Der Konsolenhersteller verlor immer mehr Marktanteile an Sony und Microsoft. Denn die Konsolen von Nintendo waren den High-End-Produkten der Konkurrenz schlichtweg nicht gewachsen.

2006 kehrte Nintendo jedoch mit einem Paukenschlag auf die Bühne zurück, als das Unternehmen die Nintendo Wii veröffentlichte. Die Wii besaß einen Controller mit Bewegungssensoren und Vibrationsmotoren, was eine vollkommen neue Art von Videospielen ermöglichte: Die Steuerung erfolgte nun nicht mehr durch Knöpfe und einen Joystick, sondern durch echte Bewegung der Spieler.

Diese Art zu Spielen machte die Wii für Menschen attraktiv, die sich zuvor gar nicht mit Videospielen beschäftigt hatten. Menschen, für die Spielen eher etwas mit Bewegung zu tun hatte und zeitgleich weniger Wert auf eine hochwertige Grafik oder die Performance der Konsole insgesamt legten.

Neben dem vollkommen neuen, wettbewerbsfreien Markt, den Nintendo mit der Wii erzeugte, gelang es dem Unternehmen gleichzeitig, die Produktionskosten für die Wii so niedrig zu halten, dass es sogar mit dem Verkauf der Konsole Gewinn erzielen konnte. (Die Produktionskosten für die Play Station und XBox sind übrigens durch die darin steckende Technik derart hoch, dass diese Konsolen mit Verlust verkauft werden und der eigentliche Gewinn durch den Verkauf von Spielen erzielt wird.)

Mit der Wii hat Nintendo das erzeugt, was Kim und Mauborgne einen Blue Ocean nennen: Ein neuer Markt, in dem der bisherige Wettbewerb irrelevant ist.

Auch der weltbekannte Cirque du Soleil ist ein großartiges Beispiel für eine perfekt umgesetzte Blue-Ocean-Strategie. Dieses Beispiel habe ich für Dich in meinem Artikel über das Aikido-Geschäftsmodell näher ausgearbeitet. Dort zeige ich Dir auch, wie Du die Blue-Ocean-Strategie bzw. das daraus resultierende Aikido-Modell auf dem Business Model Canvas visualisieren kannst.

Die meisten Organisationen und Unternehmen entwickeln eine Strategie, die sich auf den Wettbewerb mit anderen Anbietern in einem existierenden Markt fokussiert. Je mehr Anbieter in diesem Markt existieren, desto schwieriger wird es natürlich für jeden von ihnen. Dieser Wettbewerb führt zu dem, was René Mauborgne und W. Chang Kim als Red Ocean bezeichnen: Ein Haifischbecken, in dem alle Unternehmen auf der Jagd nach Kunden und Profit sind und sich gegenseitig bekämpfen, bis sich das Wasser blutrot färbt.

Im Gegensatz zur Blue-Ocean-Strategie unterliegen der Red-Ocean-Strategie zwei fundamentale Grundannahmen, die Mauborgne und Kim ablehnen.

Im Schaubild oben habe ich in rot einen (beliebigen) existierenden Markt eingezeichnet. Jedes Unternehmen, das in diesem Markt aktiv ist, versucht dabei, sich möglichst nah am Außenrand des Kreises zu bewegen. Es kann ihn jedoch niemals überschreiten, da es die Grenze seines aktuellen Marktes ist.

Beim Value-Cost Trade-off haben Unternehmen nur zwei Optionen:

An dieser Stelle sei erwähnt, dass es nicht grundsätzlich falsch ist, eine Red-Ocean-Strategie zu verfolgen. Wie Du in meiner Rubrik Geschäftsmodelle sehen kannst, existieren viele unterschiedliche Geschäftsmodelle, mit denen eine Organisation überaus erfolgreich sein kann. Die Blue-Ocean-Strategie ist insofern lediglich eine Alternative.

Beide Grundannahmen der Red-Ocean-Strategie werden in der Blue-Ocean-Strategie hinterfragt. Existierende Märkte werden nicht als unveränderbar oder gottgegeben verstanden. Sondern als Konstrukte, die wir durch unser eigenes Handeln (und Denken) selbst geschaffen haben. Daher ist es auch jederzeit möglich, diese Grenzen zu hinterfragen, zu verändern und zu verschieben.

Um einen Blue Ocean zu erzeugen, ist es deshalb notwendig, den Value-Cost Trade-off zu durchbrechen. Solange eine Organisation lediglich mehr Wert für ihre Kunden generiert als ihre Wettbewerber (was dann auch mit höheren Produktionskosten verbunden ist), verbleibt sie im bereits existierenden Markt (Red Ocean). Der Blue Ocean entsteht nur dann, wenn es einem Unternehmen gelingt, gleichzeitig neuen Wert zu kreieren und seine Kosten zu senken. Kim und Mauborgne nennen dieses Prinzip auch Value Innovation. Das Ziel der Blue-Ocean-Strategie ist es nicht, „besser“ zu sein als die Wettbewerber, sondern sie irrelevant zu machen.

Wenn Du Dir noch einmal das obige Beispiel anschaust, wirst Du sehen, dass dem japanischen Konsolenhersteller Nintendo genau das gelungen ist. Mit der Wii war das Unternehmen in der Lage, sich durch Value Innovation vom Wettbewerb mit Sony und Microsoft freizuschwimmen. Und machte sie so für den eigenen, neu kreierten Markt irrelevant. Gleichzeitig war das neue Customer Segment so beschaffen, dass die Produktionskosten radikal gesenkt werden konnten. Nintendo musste deshalb auch keinen Value-Cost Trade-off eingehen.

Um die Blue-Ocean-Strategie wirklich zu verstehen, ist es wichtig, dass Du sie nicht mit Joseph Schumpeters Konzept Creative Destruction gleichsetzt oder meinst, mit der Blue-Ocean-Strategie sei lediglich eine Form von disruptiver Innovation gemeint, die einen bereits existierenden Markt umkrempelt. Solange Du die Blue-Ocean-Strategie jedoch nur aus diesem Blickwinkel betrachtest, entgeht Dir das gesamte Bild.

Tatsächlich existieren drei verschiedene Wege, um einen Blue Ocean durch Value Innovation zu erzeugen.

Diese sehr häufig technologiegetriebene Innovation führt dazu, dass ein existierender Markt einen umfassenden Wandel durchläuft und sich vollkommen verändert.

Durch die Veränderungen, die die Digitalisierung mit sich bringt, sind wir alle mit den Konsequenzen und Wirkungen eines solchen Marktwandels vertraut. Leicht zu erkennen sind diese Veränderungen beispielsweise in der Musikindustrie. Der bis zum Ende der 80er Jahre übliche Tonträger Langspielplatte wurde zunächst durch die Compact Disc ersetzt. Dann erfuhr diese eine Weiterentwicklung zur MP3, was Tauschportale wie beispielsweise Napster ermöglichte. Letztlich mündete all das in Streamingdienste wie Spotify oder Deezer.

Häufig sind neue Technologien den aktuellen Branchenlösungen noch unterlegen und werden von den Marktführern nicht beachtet. Diese Trägheit führt dann sehr oft dazu, dass Risiken und Veränderungen unterschätzt werden, weil die neue Lösung wie ein Trojanisches Pferd im Markt Fuß fasst.

Mauborgne und Kim verweisen außerdem darauf, dass technologische Innovation alleine für eine Blue-Ocean-Strategie nicht ausreicht. Wirklich relevant ist die Schaffung eines neuen Wertes oder Nutzens, weshalb sie wie bereits erwähnt von Value Innovation sprechen.

Der zweite denkbare Weg für eine Blue-Ocean-Strategie besteht darin, neue Antworten auf ein bereits existierendes Branchenproblem zu finden. Dein neuer Markt entsteht dabei jedoch nur zu einem Teil aus Kunden Deines bereits existierenden Marktes (oder mehreren). Der Großteil Deines neuen Marktes besteht jedoch aus Neukunden, die zuvor noch gar nicht Teil Deiner Branche waren.

Das Entertainment-Konzept von Cirque Du Soleil kann man vereinfacht als eine Mischung aus Zirkus und Theater beschreiben. Und tatsächlich waren viele Zuschauer des Cirque du Soleils zuvor Zirkus-Besucher oder Menschen, die ins Theater gingen. Insofern veränderte und beeinflusste Cirque du Soleil beide Branchen durch sein neues Konzept. Gleichzeitig gewann Cirque du Soleil aber auch Menschen als Kunden, die weder Zirkus- noch Theater-Besucher waren.

Der letzte Weg der Blue-Ocean-Strategie ist die Erschaffung eines neuen Marktes, der Deinen existierenden Markt vollkommen (oder zumindest größtenteils) unberührt lässt. Das entstehende Geschäftsmodell oder Deine neue Value Proposition löst also ein Problem oder eine Herausforderung, die zuvor noch gar nicht bekannt war oder durch Deine Branche ignoriert wurde. Auch bei diesem dritten Weg der Blue-Ocean-Strategie stehst Du nicht im Wettbewerb mit Lösungen Deines bereits existierenden Marktes.

Die 1983 gegründete Grameen Bank aus Bangladesch bietet einkommensschwachen Menschen, die von „normalen Banken“ niemals ein Darlehen erhalten würden, mit ihren Mikrokrediten einen Weg aus der Armut. Da diese Menschen im Markt anderer Banken gar nicht vorkommen, bleibt dieser vom Blue Ocean Modell der Grameen Bank vollkommen unberührt. (Es gibt am Geschäftsmodell der Mikrokredite jedoch eine Reihe von Kritikpunkten, die ich an dieser Stelle nicht unerwähnt lassen möchte.)

Zur Entwicklung Deiner Blue-Ocean-Strategie existieren verschiedene Tools und Werkzeuge, um den Prozess zu standardisieren. Hier stelle ich Dir diese Tools kurz vor, damit Du weißt, wozu sie jeweils dienen. Für jedes dieser Tools habe ich jedoch noch einen eigenen Artikel in meiner Serie verfasst, der im Detail darauf eingeht und Tipps & Tricks zur Anwendung vermittelt!

Die Pioneer-Migrator-Settler Map (kurz PMS Map) ist das erste Tool, das Du nutzen solltest, wenn Du überlegst, eine Blue-Ocean-Strategie zu verfolgen. Mit ihrer Hilfe, kannst Du das aktuelle Portfolio Deiner Organisation bewerten und sichtbar machen, ob eine Blue-Ocean-Strategie überhaupt notwendig ist.

Außerdem unterstützt sie Dich dabei, ein geeignetes Produkt oder Service auszuwählen.

Mit dem Strategy Canvas visualisierst Du Dein eigenes Strategieprofil. So findest Du heraus, welches die derzeit wichtigsten Key Features Deiner Branche sind und wie stark sie jeweils ausgeprägt sind.

Das vermittelt Dir einen wichtigen Einblick in die Kostentreiber Deiner Value Proposition. Das Strategy Canvas ermöglicht Dir darüber hinaus einen Benchmark mit Deinem wichtigsten Wettbewerber.

Die meisten Märkte und Branchen fokussieren sich auf ein oder maximal zwei bestimmte Bereiche, um Herausforderungen und Probleme ihrer Kunden zu lösen. Mit Hilfe der Buyer Utility Map kannst Du Dutzende weitere Möglichkeiten entdecken, um Nutzen für Kunden und Nichtkunden zu stiften.

Diese Bereiche werden von Deiner gesamten Branche derzeit nicht beachtet und bieten Dir damit hervorragende Möglichkeiten, einen Blue Ocean für Dein Produkt zu erzeugen.

Im nächsten Schritt Deiner Blue-Ocean-Strategie nimmst Du neue Kundensegmente in den Blick. Laut Mauborgne und Kim existieren um jeden Markt herum drei verschiedene Ebenen (engl. Tiers). In diesen Tiers befinden sich alle Menschen, die Produkte Deiner Branche nicht oder nur widerwillig nutzen. Diese Gruppen der sogenannten Noncustomers bieten Dir hervorragende Möglichkeiten für ein neues Customer Segment. Denn Menschen aus diesen Bereichen werden von Deinen Wettbewerbern (und Dir selbst) komplett ignoriert.

Nachdem Du mit der Buyer Utility Map Möglichkeiten für neuartigen Nutzen entdeckt hast und mit Hilfe der 3-Tiers-of-Noncustomers-Methode neue Kundensegmente entdeckt hast, bist Du bereit, den nächsten Schritt in Deiner Blue-Ocean-Strategie zu machen.

Das 6 Path Framework unterstützt Dich dabei, verschiedene Wege und Möglichkeiten für eine passende Blue-Ocean-Strategie konkreter auszuarbeiten.

Nachdem Du alle vorherigen Phasen der Blue-Ocean-Strategie durchlaufen hast, bist Du bereit, für den finalen Schritt!

Du kannst nun entscheiden, welche Merkmale und Features Deiner Produkte keinen Nutzen stiften und daher reduziert oder sogar komplett eliminiert werden können. Gleichzeitig hast Du in Erfahrung gebracht, welche Dinge aktuell fehlen oder stärker betont werden sollten, um Deine neue Zielgruppe zu erreichen.

Bei der Blue-Ocean-Strategie geht es nicht darum, herauszufinden, wie Du die Jobs to Be Done von existierenden Kunden Deiner Branche (noch) besser erfüllen kannst. Vielmehr liegt der Fokus der Blue-Ocean-Strategie auf Noncustomers und ihren Beweggründen, warum sie Angebote, Produkte und Services Deiner Branche ablehnen. (Oder nur im absoluten Notfall nutzen, weil es nichts Besseres gibt.)

Es kann leicht der Eindruck entstehen, dass eine Organisation sich vollkommen wandeln muss, um eine Blue-Ocean-Strategie zu verfolgen. Auch wenn das durchaus möglich und denkbar ist, ist es jedoch nicht zwangsläufig notwendig (und sogar eher die Ausnahme). Eine Blue-Ocean-Strategie bedeutet in erster Linie, dass eine Organisation mit ihren vorhandenen Fähigkeiten für eine neu definierte Zielgruppe einen nie dagewesenen Nutzen stiftet.

Die oben erwähnte Nintendo Wii ist immer noch eine Spielkonsole und konnte mit den technischen Fähigkeiten und dem existierenden Know-how des Unternehmens entwickelt und umgesetzt werden. Geändert hat sich die Zielgruppe für diese Spielkonsole, da sie Menschen umfasst, für die Spielekonsolen zuvor uninteressant waren.

Technologische Innovation ist nicht der Grundstein für eine erfolgreiche Blue-Ocean-Strategie. Technologie kann zwar grundsätzlich neue Möglichkeiten erzeugen, aber maßgeblich ist, ob dadurch auch neuer Nutzen für Kunden und Nichtkunden entsteht.

Ironischerweise steht technologische Innovation einer Blue-Ocean-Strategie häufig sogar im Weg: Da neue Technologie Deine Value Proposition sehr teuer machen kann, ist es schwierig bis unmöglich, die eigenen Kosten zu senken. Hinzu kommt, dass technologische Innovation auch nicht automatisch neuen Nutzen (Value) erzeugt.

Die erste Organisation zu sein, die einen neuen Markt kreiert, ist nicht der wichtigste Aspekt für eine erfolgreiche Blue-Ocean-Strategie. Geschwindigkeit ist sicherlich ein relevanter Faktor ist. Allerdings geht es vielmehr darum, als erster Innovation mit neuem Nutzen zu verbinden.

Apple kann an dieser Stelle ein gutes Beispiel dienen. Der iMac war nicht der erste PC, der iPod nicht der erste MP3-Player und iTunes nicht die erste digitale Musikplattform. Auch das iPhone war nicht das erste Smartphone.

Differenzierung vom Wettbewerb bedeutet in erster Linie Alleinstellungsmerkmale zu entwickeln, die andere Organisationen und Anbieter innerhalb eines existierenden Marktes nicht besitzen. Das bedeutet jedoch, dass Differenzierung ein strategischer Aspekt innerhalb eines Red Oceans ist und Du mit Deiner Organisation immer Gefahr läufst, dass einer Deiner Mitbewerber Dein Alleinstellungsmerkmal kopiert und es somit zum Verschwinden bringt.

Alleinstellungsmerkmale zu entwickeln, bedeutet in der Regel ebenfalls, dass diese kostspielig sind und dazu führen, dass Du Dich zu einem Premiumanbieter innerhalb einer Branche entwickelst.

Die Blue-Ocean-Strategie hingegen lebt nicht davon, sich vom Wettbewerb zu differenzieren, sondern ihn irrelevant zu machen.

Dies ist die umgekehrte Denkweise der vorherigen Blue-Ocean-Denkfalle. Wenngleich Kostensenkung ein sehr wichtiger Bestandteil der Blue-Ocean-Strategie ist, darf sie nicht ohne vollkommen neuen, nie dagewesenen Nutzen gedacht werden.

Fokussierst Du Dich lediglich darauf, Produktionskosten zu senken, um günstiger zu sein als Deine Wettbewerber, dann entwickelst Du ein Low-Cost-Angebot innerhalb eines existierenden Marktes. (Das kann durchaus erfolgreich sein, erzeugt aber keinen Blue Ocean.)

Das war’s von meiner Seite zur Blue-Ocean-Strategie. Ich hoffe, ich konnte Dir die Methode ein wenig näher bringen und Dir bei der Anwendung ein paar Tipps & Tricks vermitteln, auf die Du achten solltest. Falls Du noch offene Fragen hast, schreib mir gerne einen Kommentar unter den Artikel. Ich helfe gerne weiter!