Das Jazzbandmodell der Führung

Der Kreativitätsforscher Olaf-Axel Burow spricht im Zusammenhang von Kreativen Feldern oft vom Jazzbandmodell der Führung. Damit zeichnet er ein Leitbild für die Transformation von Organisationen, das viel gemeinsam mit den Besonderheiten von agilen Teams hat. Was genau dahinter steckt, erfährst Du in diesem Blogartikel.

Zunächst einmal ist jedes Mitglied in einer Jazzband ein echter Experte an seinem Instrument. (Was aber nicht heißt, dass jedes Bandmitglied jedes Instrument spielen kann! Sondern lediglich, dass sich die Fähigkeiten der Bandmitglieder untereinander optimal ergänzen.) Charakteristisch für Jazzbands ist es außerdem, dass sie sich während des Spiels ausreichend Raum für Improvisation offen halten.

Gleichzeitig gibt es aber einige Orientierungspunkte (Takt, Rhythmus, Tonart), die dafür sorgen, dass nicht alles auseinander fällt. Diese Eckpunkte können sich zwar im Verlauf der Improvisation verändern, aber nicht alle gleichzeitig und nicht permanent. Eine gut funktionierende Jazzband ist also sehr stark darauf angewiesen, aufeinander zu hören, denn jeder muss ein Gespür dafür entwickeln, wann sich das gemeinsame Spiel verändert. Wenn einer der Spieler die Richtung des Spiels verändert, müssen die anderen darauf reagieren und ihr eigenes Spiel anpassen. Tritt jemand in den Vordergrund, müssen die anderen Spieler zurücktreten. So leistet jedes Bandmitglied einen Beitrag dafür, dass durch die gemeinsame Improvisation Neues entstehen kann – auch dann, wenn der eigene Beitrag darin besteht, nichts zu tun.

Die Größe der Band spielt ebenfalls eine wichtige Rolle. Eine Jazzband kann auf diese Weise nur improvisieren, wenn sie klein genug ist. Nicht umsonst haben große Orchester einen Dirigenten, der das Ganze zusammenhält.

Damit ist das Jazzbandmodell der Führung – auch wenn es letztlich nur eine Metapher ist – ein sinnvolles Leitbild für den organisationalen Wandel hin zu mehr Agilität und eine Verständnis von Agile Leadership. Genauso wie Jazzbands benötigen agile Teams gemeinsame Orientierung durch eine Produktvision oder einen gemeinsamen Kristallisationskern, der diese Vision verkörpert.

Gleichzeitig brauchen Teammitglieder ausreichend Raum und Gelegenheit zur Entfaltung ihrer individuellen Fähigkeiten. Und es bedarf ebenfalls einer ausgeprägten Fähigkeit, aufeinander zu hören. Genauso wie eine Jazzband darf ein agiles Team nicht zu groß sein, da zu viele Teammitglieder zu viel Komplexität erzeugen. (Das ist dann nämlich der Moment, in dem in einer Organisation wieder der Ruf nach einem Dirigenten – aka Teamleader – laut wird.) Auch in einem agilen Team brauchen wir echte Profis, von denen aber nicht jeder alles kann, sondern die Skills im Team sich gegenseitig so ergänzen, dass Synergieeffekte entstehen können.

Wenn es gelingt, agile Teams nach dem Jazzbandmodell der Führung zu organisieren, dann ist eine Organisation in der Lage, kreative Felder entstehen zu lassen und Teams zu herausragenden Leistungen zu bringen. Solange wir jedoch darauf beharren, dass wir einen Dirigenten benötigen, der sie wie ein Orchester mit dem Taktstock auf Kurs hält, wird sich die wahre Leistung von agiler Zusammenarbeit nicht einstellen.