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In diesem Beitrag meiner Artikelserie Wardley Maps zeige ich Dir, wie Du mit Hilfe einer Value Chain bereits fünf der sechs Kartenmerkmalen erfüllen kannst. Denn um eine echte Wardley Map zu erhalten, müssen wir eine Value Chain lediglich noch um das sechste Merkmal Bewegung erweitern. Welche Rolle dabei die vier Evolutionsstufen spielen, erfährst Du in diesem Blogartikel.

  • Zur Veranschaulichung von Simon Wardleys Ideen nutze ich die bekannte Brockhaus-Enzyklopädie. Denn mit ihrer Hilfe lässt sich sehr gut darstellen, wie Wardley Maps funktionieren.

  • Die Begriffe Customer Jobs und JTBD habe ich in meinem Artikel über Jobs to Be Done ausführlich erklärt.

  • Außerdem nehme ich diesem Artikel Bezug auf das Value Proposition Canvas von Alexander Osterwalder. Falls Dir dieses Tool (noch) nicht geläufig ist, schau gerne in den verlinkten Blogbeitrag.

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6 Merkmale von Karten & Deine Value Chain

Gehen wir einmal gemeinsam die sechs Merkmale von Karten durch, die ich Dir im letzten Artikel anhand der Megatrend Map des Zukunftsinstituts vorgestellt habe. (Falls Du die sechs Kartenmerkmale noch nicht kennst, solltest Du eventuell den vorherigen Artikel zuerst lesen.)

Anker

Genauso wie der gegnerische König bei einem Schachspiel der Anker Deiner Schach-Strategie ist, hat Dein Business Model ebenfalls einen Anker. Der Anker Deiner Value Chain ist Dein Customer Segment. Beziehungsweise der wichtigste Job to Be Done (oder Customer Job) Deines Customer Segmentes.

Nehmen wir einmal den Brockhaus-Verlag als Beispiel, dann half dieser Verlag in den 80er Jahren seinem Customer Segment dabei, den JTBD Wissen und Informationen finden zu erledigen. Alles, was der Verlag unternahm, zielte daher letztlich genau darauf ab, da dieser Job den Anker für das gesamte Unternehmen darstellte.

Kontext

Durch den Job to Be Done Deines Customer Segments besitzt Dein Geschäftsmodell einen klaren, spezifischen Kontext. Denn der Customer Job definiert Dein Geschäftsmodell als Anker Deines Handelns.

Durch den Anker Wissen & Informationen finden war für den Brockhaus-Verlag klar definiert, worum es beim seinem Geschäftsmodell. Nämlich darum, Menschen diese Informationen und notwendiges Wissen verfügbar zu machen. Und eben nicht um die Lieferung einer Pizza oder die Herstellung von elektrischem Strom. Der Kontext des Brockhaus-Geschäftsmodells war durch den Anker klar definiert.

Komponenten

Die Value Chain Deines Business Models besteht außerdem aus verschiedenen Komponenten. Die wichtigste Komponente ist natürlich Dein Produkt oder Dein Service, also Deine Value Proposition. Denn Deine Value Proposition soll Deinen Kunden dabei helfen, ihren wichtigsten Job to Be Done zu erledigen.

Neben Deiner Value Proposition gibt es natürlich noch weitere Komponenten, da Deine Value Proposition ja nicht “im luftleeren Raum” entsteht.

Die Value Proposition des Brockhaus-Verlages war in den 80er Jahren die bekannte (gleichnamige) Enzyklopädie. Um diese herzustellen, benötigte der Verlag unter anderem Inhalte. Diese Inhalte wiederum wurden durch Redakteure produziert. Aber auch der Buchdruck (als Technik) und sogar Papier waren notwendig, um eine Enzyklopädie herzustellen. Sogar Bäume (bzw. Holz) waren für die Herstellung des Brockhaus notwendig, auch wenn wir uns diese Tatsache als Besitzer einer Enzyklopädie nur selten bewusst machten.

  • Viele weitere Komponenten Deiner Value Chain findest Du auch in Deinem Business Model Canvas in den Bausteinen Key Partnerships, Key Activities und Key Resources. All diese Elemente sind Komponenten, die Du benötigst, um Deine Value Proposition her- bzw. bereitzustellen.

Visuelle Darstellung

Die einzelnen Komponenten Deines Geschäftsmodells und der Kundenbedarf (Customer Job) als Anker lassen sich visuell als Value Chain darstellen. Sie zeigt, was notwendig ist, um Deine Value Proposition bereitzustellen. Die Value Chain für die Brockhaus-Enzyklopädie in den 80er Jahren könnten wir daher folgendermaßen darstellen:

Value Chain Wardley Maps

Position

Mit einer Value Chain kannst Du also verschiedene Komponenten visuell darstellen und sie über den wichtigsten Job to Be Done Deines Customer Segments verankern. Aber wie bereits weiter oben erwähnt, interessieren sich Deine Kunden nur für das, was klar und offensichtlich für sie ist, nämlich Deine Value Proposition. Andere (für Dich jedoch notwendige) Komponenten Deiner Value Chain sind für sie uninteressant oder sogar unsichtbar.

Daraus ergibt sich, dass Deine Value Chain auch das Merkmal Position erfüllt: Je weiter eine Komponente Deiner Value Chain vom Kunden entfernt ist, desto uninteressanter, unwichtiger und unsichtbarer ist diese Komponente für sie.

Am Beispiel der Brockhaus-Enzyklopädie kannst Du diesen Umstand sehr gut erkennen. Besitzer des Brockhaus interessierten sich sicherlich stark dafür, diese Enzyklopädie im Haus zu haben, um möglichst bequem auf Wissen und Informationen zuzugreifen (visible). Dass für die Herstellung der Enzyklopädie jedoch auch Papier notwendig war und der Verlag Redakteure benötigte, um die Inhalte zu erzeugen, war ihnen sicherlich herzlich egal bzw. gar nicht bewusst (invisible).

Bewegung

Eine klassische Value Chain erfüllt also bereits 5 der 6 notwendigen Merkmale von Karten. Bewegung als letztes Merkmal ist jedoch nicht vorhanden. Du kannst die einzelnen Komponenten zwar vertikal verschieben, aber dadurch verändert sich die Bedeutung beziehungsweise Aussage Deiner Value Chain nicht. Eine Veränderung der Reihenfolge kommt als Bewegung ebenfalls nicht in Frage, da Du über Deine Value Chain ja abbilden möchtest, welche Komponente notwendig ist, um eine darauf folgende (also darüber stehende) Komponente herzustellen.

Wenn Du darüber nachdenkst, welche strategischen Fragen Du mit einer Karte beantworten möchtest, kommen Dir vielleicht folgende Ideen in den Sinn:

  • Beeinflusst eine neue Technik oder ein Trend meine Wertschöpfungskette? Oder kann ich sie ignorieren?
  • Welche Veränderungen erwarten mich dann?
  • Wenn eine Komponenten meiner Value Chain durch einen innovativen Trend ersetzt wird: Welche Folgen hat das für meine anderen Komponenten?

  • Kann ich meine Value Proposition dann überhaupt noch zur Verfügung stellen?
  • Wenn es neue Produkte oder Services von Wettbewerbern gibt, die Trends und neue Komponenten nutzen, was bedeutet das für meine eigene Value Proposition?

  • Sollte ich eine Komponente meiner Value Chain selbst herstellen oder lieber einkaufen bzw. mieten?

Evolution als 6. Karten-Merkmal

Um diese strategischen Fragen beantworten zu können, benötigst Du ein klares Bild darüber, wie weit verbreitet bestimmte Komponenten in Deinem Umfeld sind und wie gut sie verstanden sind. Das bedeutet: Handelt es sich um etwas vollkommen Neues, das noch gar nicht stabil genug funktioniert, um Komponenten Deiner Value Chain zu ersetzen, oder ist es schon ein Allerweltsprodukt, das weit verbreitet ist?

Simon Wardleys Ansatz ist es, die Evolution einer Komponente mit Hilfe von Ubiquity (Verbreitung) und Certainty (Gewissheit) zu ermitteln. Seiner Ansicht nach bestimmen diese beiden Faktoren, welchen Einfluss ein Trend oder eine Innovation auf eine Value Chain hat.

  • Certainty: Dinge, die noch ungewiss, wenig verstanden und wenig verbreitet sind, haben wenig bis gar kein Potential, eine Veränderung zu erzeugen.
  • Ubiquity: Komponenten hingegen, die weit verbreitet und gut verstanden sind und die sich mittlerweile zu Alltagsgegenständen entwickelt haben, hingegen schon.

Deshalb definiert Simon Wardley vier verschiedene Evolutionsstufen, in denen sich jede Komponente Deiner Value Chain befinden kann und die jede Komponente durchläuft.

Genesis

Das Geburtsstadium einer Komponente ist gekennzeichnet durch viel Unsicherheit und einer sich beständig verändernden Umgebung. Der Fokus liegt zu diesem Zeitpunkt auf Erforschung (Exploration). Denn kaum jemand weiß, wozu diese Komponente nützlich sein könnte. Außerdem hat sie wahrscheinlich noch eine ganze Menge Kinderkrankheiten und ist nicht für den Alltagseinsatz tauglich. Im Großen und Ganzen ist die Genesis-Phase durch viel Komplexität gekennzeichnet. Komponenten in der Genesis-Phase sind wenig verbreitet und lediglich einige Experten experimentieren mit ihr, um herauszufinden, was man alles damit tun könnte.

Custom Built

Komponenten in der zweiten Evolutions-Phase sind immer noch unüblich und relativ selten. Wir finden fortlaufend neue Dinge über sie heraus. Wenn Komponenten der Phase Custom Built überhaupt aktiv genutzt werden, werden sie individuell gefertigt und auf spezielle Anforderungen zugeschnitten. Du wirst keine zwei Komponenten finden, die einander gleichen.

Product or Service

Sobald eine Komponente die Phase des Products betritt, kann sie durch einen wiederholbaren, standardisierten Prozess hergestellt werden. Produkte oder Services sind genauer definiert und wir haben mittlerweile ein gutes Verständnis über ihre Funktionsweise erlangt. Veränderung ist seltener, da der gesamte Prozess der Herstellung und Nutzung stabiler ist als in den Phasen Genesis und Custom Built. Der Fokus liegt auf Verbesserung der Produkteigenschaften. Die Komponente ist in diesem Stadium bereits weit verbreitet und bekannt.

Commodity

Der Standard eines Produktes führt dann irgendwann dazu, dass es sich zu einem Allerweltsgegenstand entwickelt und Produkte von verschiedenen Herstellern kaum noch zu unterscheiden sind. Als Kunde nehmen wir an ihnen höchstens noch einen Preisunterschied wahr. Als Hersteller können wir im Grunde nur noch versuchen, die Herstellungskosten durch Effizienz in der Lieferkette und andere Maßnahmen zu optimieren. Komponenten in der Commodity-Phase sind so allgegenwärtig, dass sie von uns kaum noch wahrgenommen werden. (Strom ist hierfür ein gutes Beispiel.)

Der Zustand, den Simon Wardley mit Commodity bezeichnet, ist im Übrigen nichts anderes als der Red Ocean, den Mauborgne und Kim in ihrer Blue-Ocean-Strategie beschrieben haben.

  • Mehr zu den Überschneidungen von Wardley Maps und der Blue-Ocean-Strategie kannst Du auch in meinem Artikel Raus aus der Commodity-Falle! nachlesen.

Evolutionsphasen von Komponenten

Die Bestimmung von Evolutionsstufen ist keine präzise Wissenschaft, deshalb habe ich hier einige Hinweise und Tipps für Dich zusammenstellt, die Dir dabei helfen sollen, die Stufe einzelner Komponenten festzuhalten.

Merkmal Genesis Custom Built Product or Service Commodity
Ubiquity Die Komponente ist sehr selten und oft nur Experten bekannt. Die Verbreitung und Nutzung der Komponente steigt langsam an. Die Verbreitung der Komponente steigt sprunghaft an und sie erfreut sich großer Beliebtheit. Die Komponente ist ein Allerweltsgegenstand, über dessen Vorhandensein niemand einen Gedanken verschwendet.
Certainty Die Komponente ist wenig bis gar nicht verstanden. Sprunghaft ansteigendes Verständnis, was mit der Komponente erreicht werden könnte. Die Komponente kann in einem standardisierten Prozess her- bzw. bereitgestellt werden. Die Komponente verliert gegenüber anderen Produkten jegliche Alleinstellungsmerkmale.
Märkte Undefinierter Markt Bildung eines Marktes Wachsender Markt Gesättigter Markt (Red Ocean)
Nutzerwahrnehmung Überrascht und aufgeregt, weil die Komponente wie ein Wunder daherkommt. Early Adopter experimentieren mit der Komponente. Übliches Produkt, das Enttäuschung hervorruft, wenn es nicht funktioniert. Die Komponente soll funktionieren und wird als gegeben vorausgesetzt.
Nutzen & Wert Potenziell hoher, aber zukünftiger Nutzen Erste Profite für Hersteller sind möglich. Die Komponente ist hoch profitabel für Hersteller. Geringe Margen für Hersteller der Komponente, da der Markt gesättigt ist.
Fehlervorkommen & -wahrnehmung Häufige Fehler, die aber als unvermeidbar angesehen werden. (Irrtümer) Fehler kommen weiterhin vor und werden erwartet, rufen aber bereits Enttäuschung beim Nutzer hervor. Probleme und Defekte werden nicht toleriert und rufen Ärger beim Nutzer hervor. Fehler erzeugen Ärger beim Nutzer und führen außerdem dazu, das andere darauf aufbauende Komponenten nicht nutzbar sind. (Zum Beispiel Stromausfall)

Die Value Chain des Brockhaus als Wardley Map

Mit diesen vier Evolutionsphasen haben wir nun das sechste Kartenmerkmal und können darangehen, die Value Chain der Brockhaus Enzyklopädie zu überarbeiten. Dazu bewerten wir nun jede einzelne Komponente und entscheiden, in welcher Evolutionsphase sie sich in den 80er Jahren befand.

Die Enzyklopädie selbst war ein Product. Es gab natürlich noch weitere Hersteller von Enzyklopädien, aber für die Kunden des Brockhaus-Verlags existierten noch wahrnehmbare Unterschiede in Qualität und Umfang, die vor allem auf den Inhalt zurückzuführen waren.

Auch die Komponente Inhalte war bereits in der Evolutionsphase Product. (Brockhaus stellte ja keine kundenspezifische Enzyklopädien her.) Allerdings gab es von Enzyklopädie zu Enzyklopädie inhaltliche Unterschiede und Schwerpunkte, sodass wir die Komponente Inhalte etwas weiter links positionieren.

Außerdem gab es jede Menge Redakteure und Autoren, die Inhalte erstellten. Hier gab es einen großen Pool an ausgebildeten Autoren und Redakteuren, auf die der Brockhaus-Verlag zurückgreifen konnte. Deshalb platzieren wir auch diese Komponente in der Evolutionsphase Product.

Noch ausgeprägter und klarer definiert war der Zustand der Komponenten Buchdruck, Papier und Holz. Alle drei platzieren wir weit rechts in der Evolutionsphase Commodity: Es gab jede Menge Druckereien, Papierhersteller und Holzlieferanten. Herstellungsverfahren für Papier und Drucktechniken waren bereits in den 80er Jahren hochentwickelt, sodass kaum noch Unterschiede – außer im Preis – wahrnehmbar waren.

Nun sind wir in der Lage, eine Wardley Map für die Brockhaus Enzyklopädie (zum Zeitpunkt der 80er Jahre) zu erstellen. Dazu erweitern wir die Value Chain um die von Simon Wardley definierten Evolutionsstufen und platzieren die einzelnen Komponenten wie oben beschrieben.

Value Chain Brockhaus Wardley Maps

Jetzt sind wir im Besitz einer echten Wardley Map! Im nächsten Beitrag meiner Artikelserie stelle ich Dir die sogenannten Climatic Patterns vor, die Dir dabei helfen, mit Deiner Wardley Map Veränderungen zu erkennen und strategische Entscheidungen zu treffen.