Von der Value Chain zur Wardley Map

In diesem Beitrag meiner Artikelserie Wardley Maps zeige ich Dir, wie Du mit Hilfe einer Value Chain bereits fünf der sechs Kartenmerkmalen erfüllen kannst. Denn um eine echte Wardley Map zu erhalten, müssen wir eine Value Chain lediglich noch um das sechste Merkmal Bewegung erweitern. Welche Rolle dabei die vier Evolutionsstufen spielen, erfährst Du in diesem Blogartikel.

Gehen wir einmal gemeinsam die sechs Merkmale von Karten durch, die ich Dir im letzten Artikel anhand der Megatrend Map des Zukunftsinstituts vorgestellt habe. (Falls Du die sechs Kartenmerkmale noch nicht kennst, solltest Du eventuell den vorherigen Artikel zuerst lesen.)

Genauso wie der gegnerische König bei einem Schachspiel der Anker Deiner Schach-Strategie ist, hat Dein Business Model ebenfalls einen Anker. Der Anker Deiner Value Chain ist Dein Customer Segment. Beziehungsweise der wichtigste Job to Be Done (oder Customer Job) Deines Customer Segmentes.

Nehmen wir einmal den Brockhaus-Verlag als Beispiel, dann half dieser Verlag in den 80er Jahren seinem Customer Segment dabei, den JTBD Wissen und Informationen finden zu erledigen. Alles, was der Verlag unternahm, zielte daher letztlich genau darauf ab, da dieser Job den Anker für das gesamte Unternehmen darstellte.

Durch den Job to Be Done Deines Customer Segments besitzt Dein Geschäftsmodell einen klaren, spezifischen Kontext. Denn der Customer Job definiert Dein Geschäftsmodell als Anker Deines Handelns.

Durch den Anker Wissen & Informationen finden war für den Brockhaus-Verlag klar definiert, worum es beim seinem Geschäftsmodell. Nämlich darum, Menschen diese Informationen und notwendiges Wissen verfügbar zu machen. Und eben nicht um die Lieferung einer Pizza oder die Herstellung von elektrischem Strom. Der Kontext des Brockhaus-Geschäftsmodells war durch den Anker klar definiert.

Die Value Chain Deines Business Models besteht außerdem aus verschiedenen Komponenten. Die wichtigste Komponente ist natürlich Dein Produkt oder Dein Service, also Deine Value Proposition. Denn Deine Value Proposition soll Deinen Kunden dabei helfen, ihren wichtigsten Job to Be Done zu erledigen.

Neben Deiner Value Proposition gibt es natürlich noch weitere Komponenten, da Deine Value Proposition ja nicht „im luftleeren Raum“ entsteht.

Die Value Proposition des Brockhaus-Verlages war in den 80er Jahren die bekannte (gleichnamige) Enzyklopädie. Um diese herzustellen, benötigte der Verlag unter anderem Inhalte. Diese Inhalte wiederum wurden durch Redakteure produziert. Aber auch der Buchdruck (als Technik) und sogar Papier waren notwendig, um eine Enzyklopädie herzustellen. Sogar Bäume (bzw. Holz) waren für die Herstellung des Brockhaus notwendig, auch wenn wir uns diese Tatsache als Besitzer einer Enzyklopädie nur selten bewusst machten.

Die einzelnen Komponenten Deines Geschäftsmodells und der Kundenbedarf (Customer Job) als Anker lassen sich visuell als Value Chain darstellen. Sie zeigt, was notwendig ist, um Deine Value Proposition bereitzustellen. Die Value Chain für die Brockhaus-Enzyklopädie in den 80er Jahren könnten wir daher folgendermaßen darstellen:

Mit einer Value Chain kannst Du also verschiedene Komponenten visuell darstellen und sie über den wichtigsten Job to Be Done Deines Customer Segments verankern. Aber wie bereits weiter oben erwähnt, interessieren sich Deine Kunden nur für das, was klar und offensichtlich für sie ist, nämlich Deine Value Proposition. Andere (für Dich jedoch notwendige) Komponenten Deiner Value Chain sind für sie uninteressant oder sogar unsichtbar.

Daraus ergibt sich, dass Deine Value Chain auch das Merkmal Position erfüllt: Je weiter eine Komponente Deiner Value Chain vom Kunden entfernt ist, desto uninteressanter, unwichtiger und unsichtbarer ist diese Komponente für sie.

Am Beispiel der Brockhaus-Enzyklopädie kannst Du diesen Umstand sehr gut erkennen. Besitzer des Brockhaus interessierten sich sicherlich stark dafür, diese Enzyklopädie im Haus zu haben, um möglichst bequem auf Wissen und Informationen zuzugreifen (visible). Dass für die Herstellung der Enzyklopädie jedoch auch Papier notwendig war und der Verlag Redakteure benötigte, um die Inhalte zu erzeugen, war ihnen sicherlich herzlich egal bzw. gar nicht bewusst (invisible).

Eine klassische Value Chain erfüllt also bereits 5 der 6 notwendigen Merkmale von Karten. Bewegung als letztes Merkmal ist jedoch nicht vorhanden. Du kannst die einzelnen Komponenten zwar vertikal verschieben, aber dadurch verändert sich die Bedeutung beziehungsweise Aussage Deiner Value Chain nicht. Eine Veränderung der Reihenfolge kommt als Bewegung ebenfalls nicht in Frage, da Du über Deine Value Chain ja abbilden möchtest, welche Komponente notwendig ist, um eine darauf folgende (also darüber stehende) Komponente herzustellen.

Wenn Du darüber nachdenkst, welche strategischen Fragen Du mit einer Karte beantworten möchtest, kommen Dir vielleicht folgende Ideen in den Sinn:

Um diese strategischen Fragen beantworten zu können, benötigst Du ein klares Bild darüber, wie weit verbreitet bestimmte Komponenten in Deinem Umfeld sind und wie gut sie verstanden sind. Das bedeutet: Handelt es sich um etwas vollkommen Neues, das noch gar nicht stabil genug funktioniert, um Komponenten Deiner Value Chain zu ersetzen, oder ist es schon ein Allerweltsprodukt, das weit verbreitet ist?

Simon Wardleys Ansatz ist es, die Evolution einer Komponente mit Hilfe von Ubiquity (Verbreitung) und Certainty (Gewissheit) zu ermitteln. Seiner Ansicht nach bestimmen diese beiden Faktoren, welchen Einfluss ein Trend oder eine Innovation auf eine Value Chain hat.

Deshalb definiert Simon Wardley vier verschiedene Evolutionsstufen, in denen sich jede Komponente Deiner Value Chain befinden kann und die jede Komponente durchläuft.

Das Geburtsstadium einer Komponente ist gekennzeichnet durch viel Unsicherheit und einer sich beständig verändernden Umgebung. Der Fokus liegt zu diesem Zeitpunkt auf Erforschung (Exploration). Denn kaum jemand weiß, wozu diese Komponente nützlich sein könnte. Außerdem hat sie wahrscheinlich noch eine ganze Menge Kinderkrankheiten und ist nicht für den Alltagseinsatz tauglich. Im Großen und Ganzen ist die Genesis-Phase durch viel Komplexität gekennzeichnet. Komponenten in der Genesis-Phase sind wenig verbreitet und lediglich einige Experten experimentieren mit ihr, um herauszufinden, was man alles damit tun könnte.

Komponenten in der zweiten Evolutions-Phase sind immer noch unüblich und relativ selten. Wir finden fortlaufend neue Dinge über sie heraus. Wenn Komponenten der Phase Custom Built überhaupt aktiv genutzt werden, werden sie individuell gefertigt und auf spezielle Anforderungen zugeschnitten. Du wirst keine zwei Komponenten finden, die einander gleichen.

Sobald eine Komponente die Phase des Products betritt, kann sie durch einen wiederholbaren, standardisierten Prozess hergestellt werden. Produkte oder Services sind genauer definiert und wir haben mittlerweile ein gutes Verständnis über ihre Funktionsweise erlangt. Veränderung ist seltener, da der gesamte Prozess der Herstellung und Nutzung stabiler ist als in den Phasen Genesis und Custom Built. Der Fokus liegt auf Verbesserung der Produkteigenschaften. Die Komponente ist in diesem Stadium bereits weit verbreitet und bekannt.

Der Standard eines Produktes führt dann irgendwann dazu, dass es sich zu einem Allerweltsgegenstand entwickelt und Produkte von verschiedenen Herstellern kaum noch zu unterscheiden sind. Als Kunde nehmen wir an ihnen höchstens noch einen Preisunterschied wahr. Als Hersteller können wir im Grunde nur noch versuchen, die Herstellungskosten durch Effizienz in der Lieferkette und andere Maßnahmen zu optimieren. Komponenten in der Commodity-Phase sind so allgegenwärtig, dass sie von uns kaum noch wahrgenommen werden. (Strom ist hierfür ein gutes Beispiel.)

Der Zustand, den Simon Wardley mit Commodity bezeichnet, ist im Übrigen nichts anderes als der Red Ocean, den Mauborgne und Kim in ihrer Blue-Ocean-Strategie beschrieben haben.

Die Bestimmung von Evolutionsstufen ist keine präzise Wissenschaft, deshalb habe ich hier einige Hinweise und Tipps für Dich zusammenstellt, die Dir dabei helfen sollen, die Stufe einzelner Komponenten festzuhalten.

Mit diesen vier Evolutionsphasen haben wir nun das sechste Kartenmerkmal und können darangehen, die Value Chain der Brockhaus Enzyklopädie zu überarbeiten. Dazu bewerten wir nun jede einzelne Komponente und entscheiden, in welcher Evolutionsphase sie sich in den 80er Jahren befand.

Die Enzyklopädie selbst war ein Product. Es gab natürlich noch weitere Hersteller von Enzyklopädien, aber für die Kunden des Brockhaus-Verlags existierten noch wahrnehmbare Unterschiede in Qualität und Umfang, die vor allem auf den Inhalt zurückzuführen waren.

Auch die Komponente Inhalte war bereits in der Evolutionsphase Product. (Brockhaus stellte ja keine kundenspezifische Enzyklopädien her.) Allerdings gab es von Enzyklopädie zu Enzyklopädie inhaltliche Unterschiede und Schwerpunkte, sodass wir die Komponente Inhalte etwas weiter links positionieren.

Außerdem gab es jede Menge Redakteure und Autoren, die Inhalte erstellten. Hier gab es einen großen Pool an ausgebildeten Autoren und Redakteuren, auf die der Brockhaus-Verlag zurückgreifen konnte. Deshalb platzieren wir auch diese Komponente in der Evolutionsphase Product.

Noch ausgeprägter und klarer definiert war der Zustand der Komponenten Buchdruck, Papier und Holz. Alle drei platzieren wir weit rechts in der Evolutionsphase Commodity: Es gab jede Menge Druckereien, Papierhersteller und Holzlieferanten. Herstellungsverfahren für Papier und Drucktechniken waren bereits in den 80er Jahren hochentwickelt, sodass kaum noch Unterschiede – außer im Preis – wahrnehmbar waren.

Nun sind wir in der Lage, eine Wardley Map für die Brockhaus Enzyklopädie (zum Zeitpunkt der 80er Jahre) zu erstellen. Dazu erweitern wir die Value Chain um die von Simon Wardley definierten Evolutionsstufen und platzieren die einzelnen Komponenten wie oben beschrieben.

Jetzt sind wir im Besitz einer echten Wardley Map! Im nächsten Beitrag meiner Artikelserie stelle ich Dir die sogenannten Climatic Patterns vor, die Dir dabei helfen, mit Deiner Wardley Map Veränderungen zu erkennen und strategische Entscheidungen zu treffen.