Was ist Evidence-Based Management (EBM)?

Auch wenn das selbstgemanagte Team den Kern von Scrum darstellt, lässt sich die Agilität einer Organisation nicht an der Anzahl von Teams festmachen, die nach Scrum arbeiten. Evidence-Based Management (EBM) ermöglicht Dir mit Hilfe von klaren Zielen und (outcome-orientierten) Metriken, die Kundenzentrierung Deines Unternehmens auf das nächste Level zu heben.

Wie bei Scrum handelt es sich beim Evidence-Based Management um ein Framework. Es bietet Dir also – genauso wie Scrum – lediglich einen Rahmen, den Deine Organisation nutzen kann, Ergebnisse zu verbessern, Risiken zu minimieren und Investitionen zu optimieren. Wenn es stimmt, dass sich die meisten Organisationen in einer komplexen Umgebung befinden, die durch viel Unsicherheit und schnelle Veränderung gekennzeichnet ist, dann besteht die Agilität einer gesamten Organisation darin, schnell und risikoarm hinzuzulernen, wie (und wo) sie neuen Nutzen für Kunden stiften kann.

Ziele spielen beim Evidenzbasierten Management eine zentrale Rolle. Dabei wird zwischen drei unterschiedlichen Zielen unterschieden.

Das strategische Ziel ist das oberste Ziel, das ein Unternehmen erreichen möchte. (Meistens ist das seine Unternehmensvision oder Produktvision.) Das strategische Ziel ist so umfassend, groß und gleichzeitig weit entfernt, dass das Unternehmen empirische Prozesssteuerung nutzen muss, um es erreichen zu können.

Um es handhabbar zu machen, benötigt ein Unternehmen allerdings Zwischenziele, an denen es sich orientieren kann, wie weit es bereits hinsichtlich seines Strategic Goal gekommen ist. Diese Zwischenziele sind die sogenannten Intermediate Goals.

Intermediate Goals sind Ziele, die einem Unternehmen zeigen, ob es auf dem richtigen Weg ist, sein Strategic Goal zu erreichen. Auch für Intermediate Goals ist (noch) relativ unklar, wie sie erreicht werden können. Aber sie sind insgesamt schon deutlich klarer als strategische Ziele.

Immediate Tactical Goals sind konkrete und klare Ziele, die einen deutlichen Schritt hin auf das übergeordnete Intermediate Goal darstellen.

Zwar werden Scrum und Objectives & Key Results im EBM-Guide nicht explizit erwähnt, aber die drei verschiedenen Arten von Zielen machen es leicht mit beiden Frameworks kombinierbar.

Scrum kennt zwei verschiedene Arten von Zielen: das Produktziel und das Sprintziel. Das Sprintziel entspricht damit dem Immediate Tactical Goal des Evidence-Based Managements; während das Produktziel als Intermediate Goal dienen kann. Lediglich für das Strategic Goal existiert in Scrum keine direkte Entsprechung. Hier kann jedoch eine Produktvision leicht diese Lücke füllen.

Auch mit dem OKR-Framework ist EBM kombinierbar. Dabei hast Du grundsätzlich zwei verschiedene Möglichkeiten. Du kannst ein Objective entweder als Immediate Tactical Goal oder als Intermediate Goal nutzen. Zusätzlich solltest Du sogenannte Midterm-Goals (Moals) als übergeordnete Ziele verwenden, da sie Dir eine größere Zeitspanne (1 Jahr) als Objectives (1 Quartal) bieten.

Wenn Du also ein Quartals-Objective als Immediate Tactical Goal nutzt, wäre das dazugehörige Moal Dein Intermediate Goal. Falls Du jedoch lieber Dein Objective als Intermediate Goal nutzen möchtest, rückt Dein Moal eine Stufe nach oben und stellt Dein Strategic Goal dar. Die entstehende Lücke beim Immediate Tactical Goal füllst Du in diesem Fall mit einer OKR-Initiative.

Hier noch einmal die erwähnten Kombinationsmöglichkeiten von Evidenzbasiertem Management mit Scrum und OKR in einer Tabelle. (Die Punkte Produktvision, Moal und OKR-Initiative habe ich mit einem Sternchen versehen, da sie kein offizieller Teil der jeweiligen Frameworks sind.)

Damit es in Deiner Organisation unstrittig ist, ob ein Ziel auch wirklich erreicht wurde, ist die Minimalanforderung für jede der drei Ziel-Arten, dass es spezifisch und messbar ist. Selbst für ein Strategic Goal kann zwar unklar sein, zu welchem Zeitpunkt oder wie es erreichbar ist, aber durch eine geeignete Metrik ist niemals strittig, ob es erreicht wurde.

Evidence-Based Management unterstützt Dich dabei mit einer großen Auswahl an passenden Metriken. Jede Metrik ist dabei einer von vier Key Value Areas zugeordnet:

Damit Deine Organisation alle vier Key Value Areas (KVA) ausreichend berücksichtigt, muss jede davon so objektiv wie möglich gemessen werden. Denn nur so lässt sich ja ermitteln, ob der Aufwand, den Deine Organisation täglich betreibt, auch wirklich etwas verändert.

Da es sich beim Evidence-Based Management wie erwähnt um ein Framework handelt, gibt es Euch diese Metriken nicht vor, sondern ermöglicht es jeder Organisation, die für sie passenden Metriken selbst zu entwickeln oder auszuwählen. (Viele davon sind nicht einmal vollkommen neu. Neu ist lediglich die Zuordnung dieser Metriken zu einer Key Value Area, um ermitteln zu können, ob tatsächlich alle relevanten Bereiche ausreichend berücksichtigt werden.)

Natürlich existiert eine Vielzahl von Metriken für jede Key Value Area des Evidenzbasierten Managements. Um Dir einen ersten Eindruck zu vermitteln, habe ich Dir hier einige Beispiel-Metriken zusammengestellt:

Das Besondere an den Metriken des EBM-Frameworks ist, dass sie sich nicht auf Activities oder den Output Deiner Organisation, sondern auf das Outcome für Deine Kunden und Nutzer konzentrieren. Wenn ein Team Überstunden macht (Activity), um eine neue Funktion (Output) rechtzeitig fertigzustellen, bedeutet das ja nicht zwangsläufig, dass diese Funktion auch einen Mehrwert für Deine Kunden darstellt (Outcome).

Falls sich die Marktbedingungen Deiner Organisation permanent ändern, muss sie schnell verstehen können, wie sie das, was sie ihren Nutzern anbietet, verbessern und verändern kann, um weiterhin bestehen zu können. Oder wie ich im Artikel Was ist ein Key Value Indicator? bereits schrieb:

Nokia hat als Handy-Hersteller nicht den Anschluss verloren, weil das Unternehmen zu wenig Handys hergestellt hat oder weil Menschen aufgehört haben, Handys zu nutzen.

Um die Ziele im Evidence-Based Management Framework zu erreichen, wird der sogenannte Experiment Loop genutzt. Er besteht aus vier aufeinanderfolgenden Phasen, die sich stets wiederholen. Damit ist er einem Sprint in Scrum sehr ähnlich, da es sich auch beim Experiment Loop um eine Iteration handelt.

Jeder Experiment Loop beginnt mit dem Aufstellen einer Hypothese. Denn da wir uns in einer komplexen Umgebung befinden, können wir ja nicht vorab wissen, ob das, was wir tun, uns wirklich einen Schritt in Richtung unseres Ziels bringt.

Am nützlichsten sind Hypothesen, wenn Du sie erstens stets mit „Wir glauben, dass…“ beginnst und zweitens mit einer Metrik verknüpfst, die angibt, wann Du Deine Hypothese als bestätigt ansehen willst. Das lässt sich am besten mit Hilfe einer Formulierung wie „Wir wissen, dass das wahr ist, wenn…“ erreichen.

Eine Hypothese könnte beispielsweise folgendermaßen lauten:

Wir glauben, dass weitere Blogartikel über Scrum dazu führen werden, dass unsere Homepage unseren Lesern besser gefällt.

Wir wissen, dass das wahr ist, wenn die Quote der wiederkehrenden Besucher von 10 auf 15 Prozent ansteigt.

Im folgenden Schritt des Experiment Loops geht es nun darum, mit Hilfe eines Experiments herauszufinden, ob Deine Hypothese zutrifft oder nicht. Hierzu gibt es viele verschiedene Tests & Experimente, die Du durchführen kannst. Je ungewisser Deine Hypothese ist, desto einfacher und schneller sollte Dein Experiment sein. Dadurch wird das Experiment zwar auch weniger zuverlässig, aber Du findest früher heraus, ob Du weiter in diese Richtung arbeiten solltest.

Sollten die ersten (einfachen) Experiment positive Signale senden, kannst Du Deinen Aufwand immer noch erhöhen.

Lege einen Zeitpunkt fest, an dem Du überprüfen möchtest, ob Dein Experiment erfolgreich war. Wenn Du den Experiment Loop professionell betreiben möchtest, empfehle ich Dir einen Blick auf die Metrik Time 2 Learn (T2L). Denn sie ist genau für diesen Anwendungsfall gedacht. Hilfreich ist dabei auch das Validated Learning Board, das ich Dir im T2L-Beitrag ebenfalls vorstelle.

Im letzten Schritt geht es darum, die durch das Experiment gewonnenen Erkenntnisse gemeinsam auszuwerten. Lohnt es sich, diesen Weg weiter zu beschreiten? Ist es ratsam den Aufwand zu erhöhen? Oder haben die Ergebnisse gezeigt, dass der derzeitige Weg nicht weiter beschritten werden sollte, um etwas anderes zu versuchen? Welche Option könnte das sein?

Der „Trick“ des Evidence-Based Managements besteht darin, den Experiment Loop solange zu wiederholen, bis das Strategic Goal erreicht wurde. (Der Experiment Loop ist also genauso wie der Sprint in Scrum eine Iteration.)

Als Orientierung für den Experiment Loop dient die ursprünglich festgelegten Metriken des Strategic Goals. Dabei kann es natürlich vorkommen, dass ein durchgeführtes Experiment eine Verschlechterung der Metriken bewirkt, da ja vor dem Experiment nicht klar ist, welche Wirkung es erzielen wird.

Hier rechts siehst Du wie sich das Ganze graphisch darstellen lässt.

Mit Evidence-Based Management hast Du ein einfach zu verstehendes Framework, mit dessen Hilfe Du Deiner Organisation dabei helfen kannst, agil zu arbeiten. Gerade die vier Key Value Areas helfen Euch dabei, Metriken zu verwenden, die sich auf das Outcome Eures Tuns fokussieren. Dass es sehr einfach mit Objectives & Key Results und Scrum kombinierbar ist, ist meiner Meinung nach ein weiterer Pluspunkt des Frameworks.