Wie Stretch Goals Flow erzeugen können

Im Grunde ist der Gedanke hinter Stretch Goals recht einfach: Wenn wir uns immer nur Ziele setzen, die wir relativ leicht erreichen können, müssen wir unsere eigene Komfortzone nicht verlassen. Dadurch verbleiben wir jedoch mit unseren Fähigkeiten immer auf dem aktuellen Level, ohne besser zu werden.

K. Anders Ericsson macht dafür in seinem Buch Top – Die neue Wissenschaft vom bewussten Lernen das Prinzip der Homöostase verantwortlich. Solange es unserem Gehirn mit seinen aktuellen Fähigkeiten gelingt, ein Gleichgewicht zwischen uns und unserer Umwelt herzustellen, besteht überhaupt kein Bedarf, dass Veränderung entsteht. Erst dann, wenn unser Gehirn nicht mehr in der Lage ist, dieses Gleichgewicht aufrecht zu erhalten, beginnt es, sich zu verändern. Immer dann, wenn wir also unsere Komfortzone verlassen, setzen wir für unser Gehirn den Impuls, sich zu verändern beziehungsweise zu verbessern. Ambitionierte Ziele (oder eben Stretch Goals) sind deshalb ein gut geeignetes Mittel, besser zu werden.

Damit spielen Stretch Goals eine wichtige Rolle, um Flow zu erzeugen. Denn eine Bedingung, um Flow zu erleben, sind passende Herausforderungen. Der Flow-Forscher Mihaly Csikszentmihalyi hat herausgefunden, dass wir Flow eben nur dann erleben können, wenn die Herausforderungen, denen wir uns stellen, immer ein klein wenig über unseren aktuellen Fähigkeiten liegen. Setzen wir uns die Messlatte zu hoch, kommen wir in die Bereiche der Überforderung (Erregung, Angst, Sorge). Sind die Herausforderungen zu niedrig, befinden wir uns in den Bereichen der Unterforderung (Kontrolle, Entspanntheit oder sogar Langeweile).

Stretch Goals lassen sich durchgut gewählte Key Results zu unseren Objectives erzeugen. Hier haben wir die Möglichkeit, unsere Erfolgs-Metriken genau so zu setzen, dass sie die für uns geeignete Herausforderung darstellen. Wir legen uns die Messlatte also selbst so hoch, dass wir es schon als Erfolg ansehen würden, wenn wir zumindest 70 Prozent unseres Ziels erreichen. (Trotzdem ist es nicht komplett unrealistisch, dass wir auch 100 Prozent erzielen können.) Key Results, die wir also in jedem Quartal leicht erreichen, sind ein guter Hinweis darauf, dass wir uns selbst die Messlatte zu niedrig legen und uns in der Komfortzone bewegen.

Es ist kein Zufall, dass John Doerr in seinem Buch über OKR so viel Wert darauf legt, dass gute Key Results keinen Zweifel darüber lassen, ob sie erfüllt sind oder nicht. Nur dann sorgen sie für größtmögliche Klarheit und geben uns Feedback darüber, ob das, was wir tun, uns auch voranbringt. Auch das sind zwei Aspekte, die für das Flow-Erlebnis wichtig sind. Denn Flow entsteht nur dann, wenn wir immer genau wissen, wo wir gerade stehen und was wir als nächstes tun müssen. Falls wir erst darüber nachdenken oder mit anderen darüber diskutieren müssen, wie unser Ergebnis aussieht und was die nächsten sinnvollen Schritte sein könnten, reduziert das die Chance auf Flow ungemein und macht ihn schlimmstenfalls unmöglich.

Neben den geeigneten Herausforderungen durch Stretch Goals solltest Du bei Deinen Key Results also auch auf ausreichend Klarheit und die Möglichkeit für unmittelbares Feedback achten.

Nun könnte man ja meinen, dass man mit Key Results eigentlich schon alles hätte, um Flow zu erzeugen. Was soll das also mit den Objectives? Falls Du so denkst, kannst Du auch weiterhin SMART-Ziele nutzen oder KPI, denn das kommt letzten Endes auf’s Gleiche raus. Dann hast Du vielleicht Stretch Goals durch ambitionierte Kennzahlen, aber niemand in Deinem Team (einschließlich Dir selbst) wird sich die Mühe machen, sie zu erreichen.

Flow und Motivation entstehen nur dann, wenn wir bei dem, was wir tun, intrinsisch motiviert sind. Kennzahlen und Metriken, sind aber denkbar ungeeignet, uns den Sinn oder die Bedeutung unseres Tuns zu vermitteln. Es ist eben etwas anderes, ob wir “100 neue Produkte verkaufen” (Metrik|Key Result) oder ob wir “Menschen dafür begeistern wollen, ihre Arbeit anders zu gestalten” (Ziel|Objective).

Ein gutes Objective vermittelt uns also den Sinn dessen, was wir tun. Und die dazugehörigen Metriken bzw. Key Results sorgen für ausreichend Klarheit, Feedback und eine angemessene Herausforderung, wodurch ein Stretch Goal entsteht.

Einen wichtigen Punkt, auf den Du achten solltest, habe ich schon im vorherigen Abschnitt erwähnt. Wenn Objectives, Key Results und Stretch Goals funktionieren sollen, musst Du Dir gemeinsam mit Deinen Kollegen – am besten mit dem gesamten Unternehmen – überlegen, was wirklich wichtig für Euch ist. Wenn Du versuchst, mit einem vorgegebenen Objective irgendwie Sinn an seelenlose Kennzahlen “dranzuklatschen”, kannst Du Dir die Mühe sparen. Wenn OKR funktionieren sollen, muss in einer Organisation klar sein, warum es dieses Unternehmen gibt, und welches die Dinge sein können, die Euch motivieren.

Autonomie und Selbstmanagement spielen bei der Definition Eurer Key Results ebenfalls eine wichtig Rolle. Teams müssen sich ihre Key Results selbst geben dürfen, denn sie allein können am besten einschätzen, was sie in der Lage sind zu leisten. Es ergibt keinen Sinn, wenn ein Team sagt, wir verpflichten uns auf das Key Result “70 Verkäufe von Produkt xy” und dann jemand daherkommt und daraus “100 Produkte” macht, nur weil er oder sie der Meinung ist, dass das Team sich durchaus noch ein klein wenig mehr strecken könnte. Wenn Ihr Stretch Goals für Euch nutzen wollt, ist es wichtig, dass sich jeder diese Ziele selbst setzt.

Nichts ist gefährlicher als Stretch Goals in Kombination mit einer Kultur der Angst. Wenn Ziele extrem hoch gesteckt werden, ist es wichtig, dass Probleme & Herausforderungen offen angesprochen werden können. (Beispielsweise ob ein Stretch Goal überhaupt erreichbar ist.)

Die wichtigste Voraussetzung für Stretch Goals ist deshalb Psychologische Sicherheit. Sie sorgt dafür, dass ein Klima in Deinem Team und in Deiner Organisation herrscht, die es für jeden Beteiligten möglich macht, aufrichtig zu kommunizieren.

Ihr müsst außerdem Wege finden, wie Ihr mit nicht erreichten Zielen umgehen werdet. Die Idee von Stretch Goals ist es ja zu sagen: wir legen uns eine hohe Messlatte. Wenn wir alles geben, können wir das schaffen, aber selbst wenn wir nur 70 Prozent erreichen, ist das schon ein tolles Ergebnis. Gerade in Konzernen ist das erstmal eine Umgewöhnung, denn die meisten Manager werden ja erwarten, dass gesetzte Ziele immer zu 100 % erreicht werden (sollen).

Falls Ihr einen Betriebsrat habt, kann das sogar zu rechtlichen Schwierigkeiten führen, denn der kann durchaus argumentieren, dass Mitarbeiter gezielt überfordert werden, wenn Ziele gesetzt werden, die höchstwahrscheinlich nicht erreicht werden können. Was es also braucht, ist in diesem Fall ein genaues Verständnis davon, warum man OKR und Stretch Goals nutzen möchte.