Strategische Ziele im agilen Kontext

Im besten Fall entstehen strategische Ziele natürlich nicht im luftleeren Raum und orientieren sich an der Vision & Mission Deiner Organisation.

Solltest Du weder das eine noch das andere besitzen bzw. klar formuliert haben, empfehle ich Dir dringend, Dir zuerst darüber Gedanken zu machen, bevor Du Dir strategische Ziele setzt.

Wie jede andere Art von Zielen kannst Du auch strategische Ziele mit Hilfe der RESONANT-Formel formulieren bzw. auf Herz und Nieren prüfen. Hinzu kommt lediglich, dass strategische Ziele besonders langfristig sind.

Das Akronym RESONANT ist eine Alternative zur beliebten SMART-Formel und steht für:

Mit Hilfe dieser Merkformel beherzigst Du bereits viele wichtige Aspekte, um wirklich gute und inspirierende strategische Ziele zu formulieren.

Die Besonderheit strategischer Ziele im Vergleich zu „anderen Zielen“ besteht natürlich ihrer Langfristigkeit. Denn naturgemäß sind strategische Ziele auf einen größeren Zeitraum angelegt, der meistens 3 bis 5 Jahre umfasst. Allerdings handelt es sich dabei nur um eine Daumenregel. Es kann durchaus sein, dass Dein strategisches Ziel auch innerhalb eines Jahres erreicht werden soll oder dass es sogar so groß ist, dass Du noch gar nicht genau angeben kannst, wann Du es erreicht haben könntest oder solltest.

Was hier genau Sinn ergibt, hängt sehr stark von Deinem aktuellen Kontext ab, in dem sich Deine Organisation befindet. Persönlich empfehle ich Dir das Denken Jahreszielen bzw. Moals. (Ganz besonders dann, wenn Du mit viel Unsicherheit und Komplexität konfrontiert bist.)

Ursprünglich dienten strategische Ziele dazu, mit ihrer Hilfe Zwischenziele bzw. Meilensteine festzuhalten, um daraus eine Roadmap zu entwickeln. Die Komplexität und Unsicherheit, die mit der VUCA-Welt einhergehen, machen dieses Vorgehen jedoch vollkommen sinnfrei. Denn je weiter wir unter diesen Bedingungen in die Zukunft schauen, desto unklarer und unschärfer wird der einzuschlagende Weg.

Manche schließen daraus im Umkehrschluss, dass strategische Ziele im agilen Kontext überhaupt nicht notwendig wären. Sie „segeln auf Sicht“ und nutzen ausschließlich kurzfristige Ziele. Das mag vielleicht auf den ersten Blick nachvollziehbar klingen, ist aber auch keine gute Lösung.

Wenn Du nicht einmal wissen kannst, was im nächsten Jahr der Fall sein wird, dann kannst Du unmöglich beschreiben, wie der konkrete Weg zu Deinem Ziel aussehen wird.

Im Grunde müsste eine realistische Roadmap deshalb vielmehr eine Landkarte sein, die mit vielen weißen Flecken durchsetzt ist.

Diese weißen Flecken musst Du erst noch erforschen, um dort neue Wege zu entdecken. (Oder auch feststellen, dass dort gar kein Weg ist.)

Genauso gut könnte ich Dich bitten, alle Spielzüge aufzuschreiben, die Du unternehmen musst, um den gegnerischen König beim Schach zu schlagen.

Eine Roadmap in Form einer linearen Abfolge von Meilensteilen ist in komplexen Umgebungen schlichtweg unmöglich.

Aus dem Umstand, dass eine lineare Roadmap unmöglich ist, lässt sich jedoch auch nicht schließen, dass langfristige, strategische Ziele unnötig wären. Genau das Gegenteil ist der Fall. Denn falls Du Dich mit Deinem Team oder sogar Deiner gesamten Organisation ausschließlich auf kurzfristige Ziele konzentrierst, verlierst Du den Blick auf das große Ganze.

Schlimmstenfalls machst Du dann viele kleine Schritte, aber diese gehen in alle mögliche Richtungen oder führen Dich sogar im Kreis. Deshalb ist ein strategisches und langfristiges Ziel unabdingbar, um kurzfristige Ziele sinnvoll setzen zu können.

Im Evidence-Based Management wird dieses Problem mit Hilfe von 3 unterschiedlichen Ziel-Arten gelöst, von denen strategische Ziele nur eine Ziel-Art ist. Hinzu kommt der sogenannte Experiment Loop, der anstelle einer linearen Roadmap verwendet wird.

Neben strategischen Zielen (Strategic Goals) nutzt das EBM-Framework außerdem Zwischenziele (Intermediate Goals) und unmittelbare taktische Ziele (Immediate Tactical Goals).

Grob gesagt stellen Zwischenziele so etwas wie Meilensteile dar, aber auch Objectives & Key Results sind gute Beispiele für Zwischenziele. Unmittelbare taktische Ziele hingegen sind konkrete Schritte in Richtung Deines Zwischenziels sind.

Der Unterschied zu einer Roadmap ist jedoch, dass Du immer nur ein einziges Intermediate bzw. Immediate Tactical Goal verfolgst und Dir das nächste Zwischenziel bzw. unmittelbare taktische Ziel erst dann setzt, wenn Du das vorherige erreicht hast.

Weil eine lineare Roadmap unmöglich ist, greifst Du im Evidence-Based Management auf den Experiment Loop zurück. Denn Du weißt (vorab) noch nicht, ob Dich Dein unmittelbares taktisches Ziel Deinem Zwischenziel wirklich näher bringt.

Der Experiment Loop besteht aus insgesamt 4 Schritten:

Weil Du bei viel Unsicherheit und Komplexität wie bereits erwähnt vorab nicht weißt, ob und wie Du Dich Deinem strategischen Ziel nähern kannst, wird der Experiment Loop kontinuierlich wiederholt.

Vereinfacht gesprochen nutzt Du unmittelbare taktische Ziele, um Dich Deinem Zwischenziel zu nähern und überprüfst den Fortschritt anhand von Hypothesen bzw. klarer Metriken.

Erst dann, wenn Du Dein aktuelles Zwischenziel erreicht hast, setzt Du Dir ein neues Zwischenziel, das Dich Deinem strategischen Ziel wieder einen Schritt näher bringt.

Metriken für strategische Ziele spielen im EBM Framework eine tragende Rolle. Denn sie helfen Dir dabei, klar zu erkennen, ob Du Dein Ziel erreicht hast bzw. wie weit Du noch von ihm entfernt bist. Zum einen sind sie damit der beste Weg, den Aspekt Objektiv überprüfbar der RESONANT-Formel zu erfüllen. Zum anderen ermöglichen Dir Metriken auch die Validierung Deiner Hypothesen, die Du im Experiment Loop aufstellst.

Das Evidence-Based Management gruppiert mögliche Metriken in vier sogenannte Key Value Areas (KVA). Je nach Art Deines strategischen Ziels kannst Du dadurch leichter entscheiden, welche Metriken aus welcher Key Value Area sinnvoll sind, um Dein Ziel zu messen.

Wenn es beispielsweise Dein strategisches Ziel ist, Deine Produktneuheiten schneller zum Kunden zu bringen, bieten sich dazu Metriken aus der Key Value Area Time to Market an. Falls Du hingegen die Zufriedenheit Deiner Kunden steigern möchtest, sind Metriken aus der KVA Current Value sinnvoll.

Auch die Unterscheidung zwischen Output vs. Outcome spielt bei der Formulierung von strategischen Zielen eine wichtige Rolle.

Denn je komplexer das Umfeld ist, in dem Du Dich mit Deiner Organisation bewegst, desto unklarer wird es folglich, wie dieses Ziel erreicht werden kann.

Fokussierst Du Dich bei der Formulierung von strategischen Zielen hingegen auf das gewünschte Ergebnis, ermöglichst Du Deinen Abteilungen und Teams sowohl ein hohes Alignment als auch hohe Autonomie, das Ziel zu erreichen.

Sofern Du für Deine strategischen Ziele Metriken aus den Key Value Areas des EBM verwendest, brauchst Du Dir über diesen Aspekt übrigens keine Gedanken zu machen: Sie messen allesamt Outcome und keinen Output.