Was ist die Alignment-Autonomy-Matrix?

Die Alignment-Autonomy-Matrix von Henrik Kniberg verdeutlicht, dass eine starke Organisations-Ausrichtung mit einer hohen Selbstorganisation in den Teams eines Unternehmens vereinbar ist. In diesem Beitrag erfährst Du, warum wir Ausrichtung und Autonomie meist als Gegensätze begreifen und unter welchen Voraussetzungen es gelingen kann, beides miteinander in Einklang zu bringen.

Die Alignment-Autonomy-Matrix geht zurück auf Henrik Kniberg, der 2014 zwei Blogartikel über die Softwareentwicklungs-Kultur bei Spotify veröffentlichte.

In ihnen erklärte er viele grundlegende Aspekte der Zusammenarbeit beim Streamingdienst, die heute auch als Spotify-Modell bekannt sind.

Unter anderem ging dabei auf das Verhältnis zwischen Alignment und Autonomie ein.

Kniberg weist darauf hin, dass unser Verständnis von Alignment und Autonomie auf einem Denkfehler beruht, weil wir sie in der Regel als Gegensätze bzw. Pole auf einer Skala begreifen: Entweder wir geben den Teams unserer Organisation ein hohes Maß an Ausrichtung (Alignment) oder wir sorgen für eine hohe Selbstorganisation (Autonomy). Nach dieser Denkweise wird die Autonomie der einzelnen Teams umso geringer, je stärker das Alignment ist (und umgekehrt).

Nach Kniberg sind Alignment und Autonomie jedoch voneinander unabhängig.

Das heißt, dass ein stark ausgeprägtes Alignment unter bestimmten Voraussetzungen mit einem hohen Maß an Autonomie in den Teams einhergehen kann. (Welche das sind, erfährst Du weiter unten.)

Die Alignment-Autonomy-Matrix verdeutlich das, indem sie beide Aspekte als unterschiedliche Dimensionen darstellt. Dadurch entsteht eine 2×2-Matrix, die vier verschiedene Kombinations­möglichkeiten ermöglicht.

Wenn weder eine klare strategische Ausrichtung der Organisation existiert noch ausreichend Freiräume für Teams vorhanden sind, befinden wir uns in einer Kultur des Mikromanagements wieder. Mitarbeitern wir gesagt, was sie zu erledigen haben, ohne dass sie wissen, wofür ihre Arbeit gut ist oder welches Ziele damit erreicht werden soll.

Wenn durch die Führung einer Organisation zwar kommuniziert wird, welches Problem gelöst werden soll, jedoch gleichzeitig vorgegeben wird, wie diese Lösung auszusehen hat, befinden wir uns im oberen linken Quadranten der Alignment-Autonomy-Matrix. Die Ausrichtung ist hoch, aber die erlebte Autonomie innerhalb der einzelnen Teams ist immer noch sehr gering bis nicht vorhanden.

Am ehesten lässt sich diese Kultur mit Autokratie umschreiben.

Gelingt es der Führung einer Organisation jedoch, das zu erreichende Ziel bzw. zu lösende Problem klar zu formulieren, ohne gleichzeitig die anzustrebende Lösung vorzugeben, erzeugt diese Art der Führung sowohl hohes Alignment als auch gleichzeitig hohe Autonomie.

Wir haben es also mit einer agilen Organisation zu tun, die eine starke Innovationskultur zum Leben erwecken kann.

Von allen vier Möglichkeiten der Alignment-Autonomy-Matrix ist diese natürlich die wünschenswerteste, weil sie die meisten positiven Effekte für Teams und die Organisation selbst mit sich bringt.

Wenn Teams zwar ein hohes Maß an Autonomie haben, ohne jedoch zu wissen, welche Herausforderung bewältigt werden soll (niedriges Alignment), kann es leicht dazu kommen, dass Teams orientierungslos „irgendwas tun“. Die Führung einer Organisation kann dann häufig nur beten, dass die zuständigen Teams die richtigen Lösungen entwickeln.

Dieser Zustand lässt sich am ehesten mit einer Art Anarchie vergleichen.

Henrik Knibergs Fazit zu diesem Thema ist, dass es Aufgabe der Führung einer Organisation ist, für ein hohes Alignment zu sorgen, um im Gegenzug mehr Selbstorganisation in den Teams und Abteilungen eines Unternehmens zu ermöglichen. Allerdings geht er nicht weiter darauf ein, wie das gelingen kann.

Outcome-orientierte Ziele unterscheiden sich im Gegensatz zu output-orientierten Zielen darin, dass sie den Teams einer Organisation nicht vorgeben, wie das Ziel zu erreichen ist.

Stell Dir vor, Du betreibst eine eigene Internetseite mit einem Blog zu dem mehrere Redaktionsteams gehören. Und Du möchtest die Popularität Deiner Webseite steigern. (Also mehr Webseitenbesucher pro Monat erreichen.)

Dann kannst Du Deinen Redaktionsteams das Ziel vorgeben, dass sie mehr Blogartikel pro Monat schreiben sollen. Das wäre dann ein output-orientiertes Ziel.

Oder Du setzt ein outcome-orientiertes Ziel: Dass mehr Webseitenbesuchter pro Monat erreicht werden sollen.

Während das output-orientierte Ziel zwar ein hohes Alignment erzeugt, aber wenig Autonomie für die Teams ermöglicht, verhält es sich beim outcome-orientierten Ziel anders. Es erzeugt sowohl hohes Alignment als auch gleichzeitig eine hohe Autonomie innerhalb der Teams. Diese können sich bei einem solchen Ziel nämlich entscheiden, ob neue Blogartikel wirklich den gewünschten Effekt (Outcome) erzielen oder andere Möglichkeiten nicht vielleicht viel zielführender sind.

Alles in allem ist die Alignment-Autonomy-Matrix ein gutes Hilfsmitteln, um eine neue Denkweise über das Verhältnis zwischen Autonomie und Alignment anzustoßen. Allerdings erklärt sie nicht unbedingt, dass Alignment anders (nämlich outcome statt output-orientiert) erzeugt werden muss, damit der Gegensatz der beiden Aspekte aufgelöst werden kann.

Wenn Du gemeinsam mit Führungskräften arbeitest, benötigst Du deshalb noch weiteres Handwerkszeug bzw. Hilfsmittel, um ihnen den Unterschied zwischen Output und Outcome zu vermitteln. Denn ganz so einfach, wie es Kniberg in seinem Video darstellt, ist es in der Praxis in der Regel nicht.