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So manche Führungskraft packt das nackte Grauen, wenn die agile Transformation beginnt: „Wo ist denn mein Platz, wenn mein Team plötzlich selbstorganisiert arbeitet!?“ Spielt Führung in agilen Teams und Unternehmen überhaupt noch eine Rolle? Von vielen wird das ohne Frage bejaht. Selbstverständlich brauche es Führung! Führung sei etwas ganz Natürliches und entstehe quasi automatisch.

Aber im Grunde ist das nicht mehr als ein kaum oder gar nicht hinterfragter Glaubenssatz. (Genauso wie es ein fester Glaubenssatz vieler „Grauer Eminenzen“ ist, dass demokratische Unternehmen nicht funktionieren können.) Die Frage ist deshalb meist gar nicht ob, sondern nur noch wie Führung heutzutage aussehen sollte.

Ich glaube, dass Führung in einer agilen Organisation sinnvoll sein kann – aber nicht muss. Viel wichtiger für die Innovationskraft agiler Teams ist die Entstehung Kreativer Felder, die dafür sorgen, dass in einem Team Synergie-Effekte entstehen, die aus dem Ganzen mehr machen als seine einzelnen Teile.

Und hierzu kann eine Führungskraft eine zentrale Rolle als Kristallisationskern spielen.

Innovationsteams & Team Flow

Ich möchte mich dem Thema agiler Führung deshalb einmal versuchsweise über das Team-Flow-Modell von Olaf-Axel Burow nähern. Burow definiert insgesamt sieben verschiedene Aspekte, die notwendig für erfolgreiches Teamwork sind. Diese Aspekte sind:

  • Eine gemeinsam geteilte Vision

  • Vielfalt

  • Personenzentrierung

  • Partizipation

  • Dialog

  • Nachhaltigkeit

  • Synergieprozesse

Team Flow

Bei genauerer Betrachtung treffen all diese Punkte perfekt auf jedes gut zusammenarbeitende Scrum Team zu. Nur werden sie in Scrum anders genannt. Scrum spricht beispielsweise von interdisziplinären Teams statt von Vielfalt oder Personenzentrierung. Und wenn der Scrum Guide von Kollaboration spricht, ist das im Grunde nichts anderes als Dialog auf Augenhöhe und Partizipation. Burows Team-Flow-Modell bietet also einen guten Erklärungsansatz dafür, warum agiles Arbeiten mit Scrum so gut funktioniert.

Allerdings spricht weder das Team-Flow-Modell noch der Scrum Guide an irgendeiner Stelle von Führung. Brauchen agile Teams sie also doch nicht?

Agile Teams brauchen nicht Führung, sondern einen Kristallisationskern

Hinzu kommt, dass die gewünschten Synergieeffekte in Innovationsteams nur durch ein intensives Wechselspiel zwischen allen Mitgliedern eines Teams entstehen können.

Burow spricht hier auch vom Jazzbandmodell der Führung.

Diese wechselnde bzw. geteilte Führung funktioniert jedoch nur dann, wenn innerhalb des Teams ein gemeinsamer Orientierungspunkt (in Form eines Kristallisationskerns) existiert, an dem es sich ausrichten kann.

Im Team-Flow-Modell findest Du diesen Gedanken als Vision bzw. Produktorientierung wieder.

Jazzbandmodell der Führung

Diese Vision kann natürlich auf viele verschiedene Arten verwirklicht werden. In Scrum ist sie beispielsweise durch das Produktziel verwirklicht worden. Interessanterweise gibt es hier sehr viele Überschneidungen mit dem, was Olaf-Axel Burow über Vision und Produktorientierung in seinem Buch Team Flow schreibt:

Produktorientierung bedeutet, dass wir uns gemeinsam auf ein Ziel einigen, für dessen Erreichung wir unser kreatives Potenzial in gegenseitiger Anregung koordinieren und entwickeln wollen. Produktorientierung sollte aber andererseits nicht dazu verleiten, ein genau umrissenes Ziel zu früh verbindlich festzuschreiben. Eine solche Sicht verkennt, dass schöpferische Prozesse komplizierten Mustern folgen. […] Gleichermaßen selbstverständlich sind aber auch Phasen des Verwerfens und des Neuformulierens der Aufgabenstellung.

Führung agiler Teams kann sinnvoll sein, muss sie aber nicht

Das bringt mich auf meine anfängliche Aussage zurück:

Führung agiler Teams kann sinnvoll und wichtig sein – muss sie aber nicht. Und falls ja, dann dient die Führungskraft vor allem als Kristallisationskern.

Falls es einem agilen Team also gelingt, sich untereinander und im Dialog auf Augenhöhe auf ein gemeinsames Ziel zu einigen, dann besitzt es bereits eine Richtung – und braucht keine „Führung von außen“ mehr.

Führen als Kristallisationskern

Damit das Kreative Feld, das die Basis für Team Flow bildet, entstehen kann, brauchen Innovationsteams also eine gemeinsame Vision oder ein Produkt, um das sich ihre Arbeit dreht. Es bildet den Nexus ihres Handelns.

Nun kann aber durchaus der Fall eintreten, dass eine Person diese Vision in ganz besonders eindrucksvoller Weise verkörpern. Die Person ist dann sozusagen die Vision. Simon Sinek beschreibt diesen Prozess in seinem Buch Start with Why ebenfalls sehr eindrucksvoll. Für Sinek sind diese besonderen Führungskräfte die Verkörperung des WARUMs einer Organisation:

Sie verkörpern ein Ziel, das alle um sie herum inspiriert.

Golden Circle - Unternehmensvision

Olaf-Axel Burow nennt diese Menschen Kristallisationskerne:

Die Funktion des Kristallisationskerns kann von verschiedenen Mitgliedern des [Kreativen] Feldes ausgefüllt werden, oft gibt es aber eine einzelne begeisterte Person den Anstoß zum Feldbildungsprozess. Diese Führungsfunktion fällt ihr zu, weil sie in der Lage ist, die Vision einleuchtend und anziehend zu vermitteln. Insofern könnte man auch sagen, dass sich das Feld aktiv seinen Kristallisationskern sucht.

Und genau das kann eine mögliche Aufgabe einer Führungskraft sein. Die Führungskraft als Kristallisationskern kann dort ein Zentrum verkörpern, wo ein Team oder eine Organisation den oben erwähnten Nexus benötigt, jedoch nicht aus eigener Kraft erzeugen kann. Praktisch gesehen ist diese Art der Führung eine besonders starke Version des Führens mit Zielen.

Natürlich ist es auch durchaus denkbar, dass der Product Owner eines Scrum Teams diesen notwendigen Kristallisationskern erzeugt. Sofern er sich mit dem Produkt des Teams ausreichend identifiziert, kann er sozusagen die lebendig gewordene Produktvision werden.

Alles in allem bedeutet die Führung agiler Teams also etwas ganz anderes als in klassischen, hierarchischen Organisationen.