Kollaboratives Arbeiten

Kollaboratives Arbeiten ist neben Selbstmanagement, Flow und Purpose ein wichtiger Grundbaustein agilen Arbeitens und einer funktionierenden Innovationskultur. Denn es sorgt dafür, aus einzelnen Individuen Deiner Organisation ein Kollektiv zu formen, das eine gemeinsame Vision verfolgt. (Deshalb sind kollaborative Teams auch mehr als simple Arbeitsgemeinschaften.)

Auf dieser Seite habe ich für Dich alles Wissenswerte zum Thema kollaboratives Arbeiten zusammengestellt und gebe Dir einen Einblick in meine Denk- & Arbeitsweise.

Der Hauptgrund, aus dem sich in den letzten Jahren agile Methoden und Rahmenwerke wie beispielsweise Scrum herausgebildet haben, ist die hohe Komplexität von Aufgaben und Herausforderungen, denen sich Organisationen gegenübersehen. Mittlerweile sind die meisten Themenstellungen derart umfangreich, dass ein Mensch alleine sie unmöglich überblicken kann. Zur Lösung dieser Herausforderungen benötigen wir deshalb interdisziplinäre Teams, in denen jedes Teammitglied unterschiedliche Perspektiven und Skills mit einbringt.

Allerdings reicht es nicht aus, dass einfach jede notwendige Domäne in einem Team „irgendwie vertreten“ ist. Denn zusätzlich zur Komplexität sorgt die Digitalisierung für eine Beschleunigung unserer Arbeitswelt. Um diese Geschwindigkeit bewältigen zu können, wird es notwendig, dass Entscheidungen nicht mehr durch die Führungskraft getroffen werden, sondern direkt dort, wo sie auftreten: in den Teams.

Kollaboratives Arbeiten löst also gleich zwei Probleme der neuen Arbeitswelt: Es ermöglicht zum einen den Umgang mit komplexen Problemen und zum anderen schnelle Entscheidungen und Lernen.

Die noch junge Netzwerkforschung kann Dir wertvolle Hinweise darüber geben, worauf Du achten solltest, wenn Du kollaboratives Arbeiten in Deiner Organisation fördern möchtest. Ihre Erkenntnisse helfen Dir dabei, nicht nur mit Deinen Teams an mehr Kollaboration zu arbeiten, sondern Regeln, Prozesse und Normen Deines gesamten Unternehmens in den Blick zu nehmen. So kannst Du erkennen, was davon einen positiven und was einen negativen Einfluss auf Kollaboration hat.

Die Soziologen Nicholas Christakis und Chris Fowler haben mit ihrer Forschung gezeigt, dass sich fast alle menschlichen Verhaltensweisen wie Epidemien in Netzwerken, Systemen und Gemeinschaften ausbreiten. Ihre Erkenntnisse – etwa das Gesetz der drei Schritte oder die 5 Regeln sozialer Netzwerke – haben sie anschaulich in ihrem lesenswerten Buch Connected – Die Macht sozialer Netzwerke zusammengefasst.

Der TED-Talk von Nicholas Christakis aus dem Jahr 2010 bietet Dir einen guten Einstieg in die Netzwerkforschung.

Wenn Du in Deiner Organisation mehr Kollaboration innerhalb von Teams ermöglichen willst, dann lässt sich auf Basis der Netzwerkforschung nur schlussfolgern, dass Du der Gestaltung Deiner Organisationen als Ganzes viel Aufmerksamkeit schenken solltest. Denn die Spielregeln, Prozesse und Regeln, die in Deiner Organisation herrschen, breiten sich bis in ihre letzten Winkel aus. Und damit sind wir sehr schnell beim Thema Innovationskultur.

Wie oben gezeigt, haben Netzwerke eine starke Wirkungen auf unser Verhalten. Organisationen und Unternehmen sind jedoch nichts anderes als Netzwerke. Ihre Regeln, Prozesse und Normen können bewirken, dass wir voller Energie oder demotiviert sind. Sie können dazu beitragen, dass wir uns als Teil von etwas Größerem fühlen oder Arbeit nur als Mittel betrachten, um Geld zu verdienen. Und sie können eben auch dazu beitragen, kollaboratives Arbeiten zu fördern oder zu verhindern.

In den meisten Organisationen gibt man sich natürlich alle Mühe, eine gute Innovationskultur zu entwickeln. Trotzdem scheitern sie in der Regel daran, eine motivierende Arbeitsumgebung für ihre Mitarbeiter umzusetzen, die kollaboratives Arbeiten fördert. Unternehmenskulturen enthalten in der Regel Werte wie Teamwork, Loyalität, Chancengleichheit, Veränderungsbereitschaft und dergleichen mehr. Aus diesen Werten werden dann Verhaltensnormen für jeden Mitarbeiter abgeleitet. (Und wenn es ganz schlecht läuft, werden diese Werte noch auf Kaffeetassen gedruckt oder an Wände geschrieben). Und obwohl die meisten Mitarbeiter diese Unternehmenswerte kennen, werden sie in der Praxis kaum beherzigt.

Dieser Umstand basiert auf zwei Gründen. Zum einen ist es sehr schwierig, neue Verhaltensweisen zu etablieren, da bereits vorhandene Verhaltensweisen das Erlernen und Anwenden neuer blockieren. Zum anderen reicht es nicht aus, Werte und Normen zu formulieren – sie müssen auch im Einklang mit den Prozessen, Strukturen und Abläufen einer Organisation stehen. Das heißt:

Du benötigst konkrete Prozesse und Abläufe, die diese Werte in der Praxis umsetzbar machen.

Gleichzeitig müssen Organisationen dem Umstand Rechnung tragen, dass es eben auch nicht ausreicht, ein paar Spielregeln im Unternehmen zu verändern und dann ist sofort alles in bester Ordnung. Es ist extrem wichtig, dass die neuen Regeln eingeführt und etabliert werden, weil man an neue Werte glaubt und diesen Ausdruck verleihen möchte. Ohne das richtige Mindset hinter den neuen Prozessen, Strukturen und Abläufen verliert das Unternehmen seine Authentizität.

Hier findest Du eine Übersicht zu den wichtigsten Artikeln aus meinem Blog, die das Thema Innovationskultur weiter vertiefen.

Um kollaborativ arbeiten zu können, benötigen Teams eine vollkommen neue Art der Führung: New Leadership (beziehungsweise Agile Leadership). Meiner Ansicht nach bilden hier vier verschiedene Konzepte das Fundament, um New Leadership zum Leben zu erwecken.

Wenn wir Kollaboration in den Mittelpunkt der Arbeit stellen, erhält das Thema Führung von Teams eine vollkommen neue Definition. Denn das bisherige Verständnis von Führung durch Command & Control ist denkbar ungeeignet, um Selbstmanagement, Flow, Zusammenarbeit oder gar Sinn zu ermöglichen.

Der Psychologe Daniel Goleman hat mit der Resonanten Führung ein Modell entwickelt, das darauf abzielt, positive Emotionen in Menschen zu erzeugen. Er versteht Führung als Werkzeug, Menschen zum (Mit-)Schwingen zu bringen. Die Resonante Führung basiert auf der Emotionalen Intelligenz und stellt funktionierende zwischenmenschliche Beziehungen in den Vordergrund.

Ein Ansatz, der auch unmittelbar im Agilen Manifest wiederzufinden ist:

Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

Zur Theorie der Resonanten Führung habe ich eine vierteilige Artikelserie verfasst, die das Konzept komprimiert zusammenfasst, und somit ein guter Einstieg in dieses Thema für Dich ist.

Wie oben erwähnt führt eine erhöhte Komplexität dazu, dass kein Mensch alleine mehr den vollen Überblick haben kann. Führungskräfte sind daher zwingend darauf angewiesen, wichtige Informationen von anderen zu erhalten, um gute Entscheidungen treffen zu können.

Die Realität ist jedoch häufig, dass wichtige Informationen zwar vorhanden sind, diese aber nicht „an die Oberfläche dringen“ und somit nicht in Entscheidungen einfließen können. Im Endergebnis kann das zu fatalen Fehlentscheidungen für eine Organisation führen.

Edgar Scheins Humble Inquiry trägt diesem Umstand Rechnung. Es ermöglicht Leadern, eine angstfreie Unternehmens- und Teamkultur zu etablieren, die den Informationsfluss positiv beeinflusst.

Gut zusammenarbeitende Teams sind das Rückgrat und ein wichtiger Erfolgsfaktor für jede Organisation. Meistens scheitern sie jedoch an mangelndem Vertrauen. In einer Studie von Google aus dem Jahr 2015 lag der Aspekt der Psychologischen Sicherheit für die 60.000 befragten Mitarbeiter auf Platz 1.

Die Harvard-Professorin Amy Edmondson ist Pionierin auf diesem Forschungsgebiet und hat 2014 einen TED-Talk über Psychologische Sicherheit gehalten, in dem sie das Konzept sehr gut auf den Punkt bringt.

Psychologische Sicherheit ist also eine wichtige Grundlage für kollaborativ arbeitende Teams. Sie ist die Basis, die jedem Teammitglied ausreichende Sicherheit bietet, Fehler zu machen, ohne ausgelacht oder abgewertet zu werden. In vielen Organisationen ist dieser Zustand jedoch häufig eher die Ausnahme als die Regel.

Ein weiteres Modell, mit dem sich die Voraussetzungen für kollaboratives Arbeiten und echtem Teamwork erkennen und fördern lassen, ist der sogenannte Team Flow. Der Kreativitätsforscher Prof. Dr. Olax-Axel Burow definiert in seinem Buch Team Flow sieben Schlüssel, die maßgeblich für die Kreativität und Innovationskraft eines Teams sind.

Nach Burow entstehen kreative Felder immer dann, wenn Teams eine gemeinsame (Produkt-)Vision verfolgen und auf Augenhöhe kommunizieren (Dialog). Sie unterscheiden sich von durchschnittlichen Teams auch dadurch, dass sie sehr unterschiedliche Fähigkeiten besitzen (Vielfalt).

Gleichzeitig halten sie die dadurch entstehende Perspektivenvielfalt aus und finden Wege, unterschiedliche Standpunkte zu integrieren (Personenzentrierung).

Jedes Teammitglied trägt außerdem einen wichtigen Teil zum Erfolg des Teams bei (Partizipation). Nach Burow zeichnen sich kollaborative Teams auch durch eine gewisse Langlebigkeit aus (Nachhaltigkeit) aus und können so das Ganze mehr werden lassen als seine einzelnen Teile (Synergieprozesse).

Mehr zum Thema Team Flow & kreative Felder findest Du in diesen Blogartikeln:

Diese Artikel fokussieren sich stärker auf das Thema New Leadership & Team Flow.

Der New Leadership Consultant Peter Koning definiert in seinem Buch Agile Leadership Toolkit vier Fähigkeiten, die einen agile Leader ausmachen und die

Glücklicherweise liefert Peter Koning in seinem Buch neben diesen vier Skills auch gleich je zwei Tools mit, die Dir bei der Umsetzung helfen sollen. Für viele davon habe ich auch hier bei mir im Blog einen Artikel geschrieben, der diese Tools näher vorstellt:

Evidence-Based Management (EBM) ist ein empirischer Ansatz, um einer Organisation dabei zu helfen, unter komplexen Bedingungen Nutzen für Kunden zu stiften und innovative Produkte zu entwickeln.

Der Fokus von EBM liegt darauf, die Messbarkeit von Zielen am Outcome bzw. Kundennutzen festzumachen. Das macht Evidence-Based Management zu einer hervorragenden New-Leadership-Ansatz.

Denn EBM sagt Teams zwar, welche Ergebnisse erzielt werden sollen, aber nichts darüber aus, wie diese erreicht werden sollen. Durch diesen Ansatz wird die kollaboratives Arbeiten in den Teams gefördert, da sie vom Erfüllungsgehilfen zum echten Problemlöser werden.

Wenn Du die Kollaboration in den Teams Deiner Organisation fördern möchtest, habe ich an dieser Stelle alles zusammengestellt, was Du meiner Meinung nach dazu wissen solltest. Nicht alles davon wird immer sofort umsetzbar sein, aber das ist auch gar nicht notwendig. Beginne dort, wo Du gerade stehst, experimentiere mit den ersten Ideen und Ansätzen und prüfe, ob sie die gewünschte Wirkung erzielen.

Eine gemeinsam geteilte Vision ist meinem Verständnis nach der wichtigste Aspekt, um kollaboratives Teamwork zu ermöglichen. Es ist der Nexus, an dem sich jedes Individuum orientieren kann und einem Team seinen Purpose verleiht. Wenn dieser Purpose nicht vorhanden ist, werden Dir alle weiter unten folgenden Tipps nicht sehr viel Nutzen stiften.

Komplexe Situationen machen es erforderlich, dass neue Erkenntnisse so schnell und so gut wie möglich jedem im Team bekannt sind. In agil arbeitenden Teams ist Kommunikation daher so etwas wie die Hauptschlagader. Je mehr Mitglieder ein Team hat, desto schneller vervielfacht sich jedoch die Anzahl der Kommunikationskanäle. Kollaboratives Arbeiten erfordert daher möglichst kleine Teams, die einen schnellen Informationsfluss ermöglichen. (Und manchmal auch den notwendigen Peer Pressure erzeugen können.)

Wenn Du vor der Wahl stehst, Dich zwischen einem großen oder zwei kleinen Teams zu entscheiden, solltest Du immer die zweite Variante wählen.

Kollaboratives Arbeiten in Teams funktioniert vor allem immer dann besonders gut, wenn sich die einzelnen Teammitglieder blind verstehen. Deshalb ist es sehr wichtig, dass einmal zusammengestellte Teams möglichst lange bestehen bleiben. Häufige Wechsel in der Besetzung erzeugen automatisch Reibungsverluste, da dann jedes Mal Regeln und Abläufe neu ausgehandelt werden müssen.

Wie eingangs bereits erwähnt, ist die Arbeitswelt zu komplex, als dass ein Mensch alleine Lösungen entwickeln könnte. Komplexe Probleme lassen sich daher am besten durch interdisziplinäre Teams lösen. Nur sie sind in der Lage, alle notwendigen Skills und Perspektiven einfließen zu lassen, die zur Lösungsfindung notwendig sind. All das gelingt jedoch nur dann, wenn sie kollaborativ an einer Lösung arbeiten.

Teams sollten allerdings nicht ausschließlich nach Skills und Fähigkeiten zusammengestellt werden. Schon in den 70er Jahren fand Meredith Belbin heraus, dass in besonders erfolgreichen Teams bestimmte Teamrollen vertreten sind. (Diese Teamrollen sind keine Persönlichkeitsmerkmale, sondern lediglich Rollen, die Menschen in Teams gerne ausüben, da sie ihren persönlichen Vorlieben am ehesten entsprechen.)

Belbin identifizierte neun verschiedene Rollen, die nach Möglichkeit in jedem Team vertreten sollten, um sie besonders erfolgreich zu machen. Die Rollen sind Neuerer, Wegbereiter, Macher, Umsetzer, Perfektionist, Beobachter, Koordinator, Teamarbeiter und Spezialist.

Jede dieser neun Rollen besitzt besondere Stärken, aber auch erlaubte (!) Schwächen. Kollaboratives Arbeiten in Teams ist daher immer dann besonders erfolgreich, wenn für jede erlaubte Schwäche einer Teamrolle ein andere Teamrolle existiert, die diese Schwäche durch eigene Stärken wieder ausgleichen kann.