Nachdem ich im ersten Teil meiner Reihe zur Resonanten Führung über die emotionale Ansteckung geschrieben habe, gehe ich in diesem Blogbeitrag ein wenig genauer auf die Biologie emotionaler Intelligenz ein. Außerdem stelle ich Dir die vier Dimensionen der emotionalen Intelligenz vor.
Zunächst möchte ich aber ein wenig auf die Unterschiede zwischen einer resonanten und einer dissonanten Führungskraft eingehen und welche Auswirkungen sie auf das Teamwork in der Organisation haben.
Die resonante Führungskraft
Eine resonante Führungskraft versucht, eine positive Atmosphäre zu erzeugen und diese bei ihren Mitarbeitern zu kultivieren. Je resonanter eine Führungskraft ist, desto weniger statisch sind die Interaktionen zwischen den einzelnen Teammitgliedern. Ideen teilen, voneinander lernen, gemeinsam Entscheidungen treffen und Selbstmanagement sind nur einige der offensichtlichen Effekte dieser Art des Führens. Je besser die emotionale Beziehung untereinander, sind desto größer ist auch die Sinnhaftigkeit und die Bedeutung der Arbeit selbst für jeden einzelnen.
Die dissonante Führungskraft
Dissonante Führungskräfte hingegen erzeugen Angst, Zorn und Apathie. Letztlich führt das dazu, dass sich Mitarbeiter emotional abschotten. Weil Emotionen ansteckend sind und wir Personen, die negative Emotionen erzeugen, instinktiv meiden.
Demagogen
Eine Sonderform dissonanter Führungskräfte ist der sogenannte Demagoge. Dieser sendet innerhalb des Unternehmens unterschiedliche und sich widersprechende emotionale Signale, sodass er die Mitarbeiter eher spaltet und Parteien erzeugt, statt sie zu einer Gruppe zu vereinen. Deshalb wird kollaboratives Arbeiten, das besonders für interdisziplinäre Teams wichtig ist, durch Demagogen systematisch untergraben.
Im Rahmen von Transformationsprozessen und anderen schwierigen Situationen kann es auch passieren, dass negative Emotionen durch neue Abläufe und Strukturen entstehen. Eine Führungskraft, die durch ihr Verhalten widersprüchliche Signale sendet, führt da nur zu zusätzlichen Problemen.
Die Biologie emotionaler Intelligenz
Schauen wir ein wenig hinein in den Kopf einer resonanten Führungskraft und beschäftigen uns mit der Biologie emotionaler Intelligenz. Wie gelingt es einer Führungskraft, die eigenen Emotionen im Griff zu haben, bei anderen positive Emotionen zu erzeugen und so die Beziehungen untereinander zu verbessern?
Das limbische System als Sitz unserer Gefühle und der präfrontale Cortex als rationaler, denkender Teil unseres Gehirns sind zwei von einander zu unterscheidende Bereiche. Allerdings sind sie untereinander verbunden und interagieren auch miteinander.
Das limbische System
Das ältere limbische System besitzt beispielsweise mit dem sogenannten Mandelkern ein Warnsystem für Gefahrensituationen, das uns im Notfall in Alarmbereitschaft versetzt. In Stresssituationen laufen dann die biologischen Standardprogramme für Flucht, Kampf oder Erstarren ab. Hormone werden ausgeschüttet, der Puls steigt, Muskeln werden angespannt etc. All das bereitet uns für körperliche Höchstleistungen vor, die in der Frühgeschichte des Menschen durchaus sinnvoll waren. Im Büroalltag des 21. Jahrhunderts sind sie jedoch wenig hilfreich.
Der präfrontale Cortex
Der präfrontale Cortex ist ein entwicklungsgeschichtlich jüngerer Teil des Gehirns. Er hat jedoch die Möglichkeit, Abläufe im limbischen System zu beobachten, zu überwachen und notfalls auch ein Veto einzulegen. Biologisch betrachtet ist emotionale Intelligenz also nichts anderes als ein optimal funktionierendes Interagieren dieser beiden Bereiche unseres Gehirns.
Doch es ist noch komplexer: Das limbische System kann bei Gefahr den rationalen Teil des Gehirns nahezu abschalten, da es zum einen vorgeschaltet ist und zum anderen arbeitet es auch deutlich schneller als die jüngeren, rationalen Bereiche unseres Gehirns. Wenn wir Wut und Ärger nicht früh genug erkennen, wird es deshalb immer schwieriger, sich daraus zu befreien und den Verstand wieder zu aktivieren.
Die vier Dimensionen emotionaler Intelligenz
Aus der Biologie emotionaler Intelligenz heraus lässt sich daher argumentieren, dass resonante Führung zuallererst darauf basiert, dass wir unsere eigenen Gefühle frühzeitig erkennen müssen (Selbstwahrnehmung). Erst dann können wir sie im zweiten Schritt regulieren (Selbstmanagement).
Das Gleiche gilt für das Erkennen von Emotionen bei anderen Menschen (Soziales Bewusstsein): Auch hier brauchen wir zunächst die Kompetenz, die eigenen Gefühle zu (er-)kennen. Erst im letzten Schritt sind wir in der Lage, Beziehungen mit anderen zu gestalten (Beziehungsmanagement) und resonante Führung zu leben.
