Agile Transformation – Erfolgreich die Kulturwende meistern

Mit dem Begriff agile Transformation wird der Wandel eines traditionellen Unternehmens zu einer agilen Organisation bezeichnet. In der Regel bedeutet die agile Transformation für das betreffende Unternehmen radikale Veränderungen auf allen Ebenen und in allen Bereichen.

Nichtsdestotrotz ist sie oft alternativlos, weil das Marktumfeld, in dem sich eine Organisation bewegt, durch Geschwindigkeit, Komplexität und Ungewissheit gekennzeichnet ist. Sie sieht sich also Marktbedingungen gegenüber, die auch unter dem Begriff VUCA bekannt sind.

In diesem Artikel erfährst Du mehr über die wichtigsten Schlüsselelemente des agilen Wandels, auf die Ihr achten solltet, wenn Eure Organisation vor dieser Herausforderung steht. Außerdem gebe ich Euch einige Tipps mit auf den Weg, die Euch dabei helfen sollen, erfolgreich die Kulturwende zu meistern.

Der erfolgreiche agile Wandel basiert auf einer Reihe von Schlüsselelementen, die Ihr beachten solltet, wenn Ihr vor der Herausforderung steht, Eure Organisation zu transformieren.

Die agile Transformation erfordert von Eurer Organisation vor allem und in erster Linie einen erheblichen Wandel der Unternehmenskultur. Sie betrifft die verschiedensten Bereiche wie Zusammenarbeit, Lernbereitschaft & Anpassungsfähigkeit durch kontinuierliche Verbesserung oder eine offene & positive Fehlerkultur.

Auch Führung liegt nicht mehr alleine in den Händen formaler Führungskräfte, sondern verteilt sich vielmehr auf verschiedene Personen und Rollen, je nachdem, was die aktuelle Situation erfordert. Werte wie Vertrauen und Respekt rücken in den Vordergrund, um die Basis für selbstorganisiertes Arbeiten zu legen.

Zweitens zielt die agile Transformation darauf ab, kontinuierliche Verbesserung fest zu verankern. Das betrifft jedoch nicht nur einzelne Teams, sondern Eure Organisation als Ganzes.

Man könnte auch sagen, dass der agile Wandel niemals abgeschlossen ist, weil er darauf hinausläuft, dass die Strukturen einer Organisation “niemals fertig” sind. Vielmehr bedeutet das, dass sich Eure Organisation in einem permanten Beta-Zustand befindet.

Die Veränderungen, die durch agilen Wandel entstehen, machen auch vor Euren Führungskräften nicht halt.

Während im traditionellen Kontext Entscheidung und Umsetzung voneinander getrennt gedacht werden konnten, erfordern Komplexität, Geschwindigkeit und Ungewissheit, dass Entscheidungen dezentral getroffen werden.

Agile Führung bedeutet deshalb, mit Zielen zu führen, um dadurch sowohl Ausrichtung als auch Autonomie in Euren Teams zu ermöglichen.

New Leadership besteht also vielmehr darin, die Arbeitsumgebung für selbstorganisierte Teams so zu gestalten, dass diese eigenständig Lösungen entwickeln können, statt ihnen vorzuschreiben, was sie zu tun haben.

Viertens benötigen agile Organisationen Strukturen, die es ihnen ermöglichen, den eigenen Wertstrom effizient zu steuern, um Updates, Neuheiten und Verbesserungen schnellstmöglich zu seinen Kunden und Nutzern zu bringen. Die agile Transformation bedeutet deshalb auch, dass Euer Unternehmen vorhandene Silos aufbrechen und agile Teams etablieren muss, um dadurch optimale Teamstrukturen zu erzeugen.

Flexibilität und Wendigkeit sind zentrale Elemente agilen Arbeitens. Eine wichtige Rolle spielen dabei Iterationen und inkrementelle Arbeitsweisen. Beides zusammengenommen ermöglicht es, nutzbare Produkte und Services in kurzen Zeiträumen auszuliefern.

In Kombination mit einem schnellen Feedback durch Nutzer und Stakeholder wird damit die Grundlage für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess gelegt.

Gleichzeitig sollte Eure agile Transformation selbst iterativ und inkrementell erfolgen. Das heißt, dass Eure Organisation in kurzen Zyklen (von wenigen Wochen oder einigen Monaten) Veränderungen umsetzt, die zu einer funktionierenden Annäherung an Euer Zielbild führen.

Die agile Transformation bedeutet außerdem, dass Ihr Kundenbedürfnisse ins Zentrum Eures Denkens und Handelns stellt. Die Einbindung von Kunden und Nutzern in Euren Entwicklungsprozess (Customer-Driven Innovation), das Aufnehmen von Kundenfeedback und ein klares Verständnis davon, wie Wert und Nutzen für Eure Kunden gestiftet werden kann, sind wichtige Fähigkeiten einer echten agilen Organisation.

Auch wenn sich die Agilität Eurer Organisation nicht an der Anzahl Eurer Scrum Teams ablesen lässt, helfen Euch agile Methoden und Frameworks dabei, den agilen Wandel voranzutreiben.

Denn Kanban, Scrum, OKR und auch Evidence-Based Management unterstützen Euch dabei, viele der oben genannten Schlüsselelemente praktisch umzusetzen.

Umgekehrt sind Aussagen wie “Wir brauchen Scrum nicht, um agil zu sein, das behindert uns nur!” ein gutes Indiz dafür, dass Agilität noch nicht wirklich verstanden wurde.

Sofern Ihr eine größere Organisation seid und beispielsweise mit vielen Teams an einem Produkt oder Service arbeiten müsst, stellt sich Euch früher oder später auch die Frage nach der agilen Skalierung. Aber auch hierfür gibt es hilfreiche Ansätze wie Nexus Scrum, Large-Scale Scrum oder Scrum@Scale, die Euch dabei helfen, die gewonnene Agilität nicht wieder zu verlieren.

Darüber hinaus gibt es einige Konzepte, die nicht auf ein spezielles Framework zugeschnitten sind, wie beispielsweise Team Topologies.

Wie bei allen großen Vorhaben stellt eine klare Vision auch bei der agilen Transformation einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar. Es muss allen klar sein, warum Ihr überhaupt eine agile Organisation werden möchtet.

Macht Euer Marktumfeld agiles Arbeiten überhaupt notwendig? Oder wollt Ihr nur agil werden, weil “andere ja auch agil arbeiten”?

Was möchtet Ihr durch Eure Transformation erreichen und welche Vorteile verschafft Euch agiles Arbeiten? Welche Fähigkeiten erlangt Ihr, die Ihr aktuell nicht besitzt?

Außerdem solltet Ihr Euch darüber klar werden, welche Dinge Ihr verlieren werdet und wer durch den agilen Wandel Nachteile haben wird. (Denn gerade diese Menschen gilt es zu überzeugen und zu gewinnen.)

Die Einbindung des Top-Managements ist der wohl ausschlaggebendste Faktor für das Gelingen Eurer agilen Transformation. Das beginnt schon bei der Einführung agiler Methoden. Wenn Ihr beispielsweise OKR einführen möchtet, dann ist es wichtig, dass auch Eure Geschäftsführung OKR nutzt und mit gutem Beispiel vorangeht.

Darüber hinaus werden die notwendigen Veränderungen an den Organisationsstrukturen niemals ohne das Top-Managements Eures Unternehmens möglich sein.

Natürlich wird Eure Organisation nicht automatisch dadurch agil, wenn Ihr alle Mitarbeiter zu einer Fortbildung geschickt habt.

Wahr ist aber auch, dass agiles Arbeiten ein vollkommen anderes Know-how benötigt, das Ihr Euch nicht “einfach so nebenbei” aneignen könnt.

Die Einführung und Umsetzung agiler Methoden wie Kanban, Scrum oder OKR benötigt umfangreiches Wissen, das zu Beginn der agilen Transformation meistens noch niemand in Eurer Organisation besitzt.

Auch Eure Führungskräfte müssen neue Methoden und Ansätze kennenlernen, die sich oft fundamental von den aktuell genutzten unterscheiden.

Agile Coaches spielen für das Gelingen Eurer Transformation eine wichtige Rolle. Egal, ob sie als Scrum Master Eure Teams coachen oder als OKR Master Führungskräften dabei helfen, bessere OKR zu formulieren: Für Euer Unternehmen sind sie während des agilen Wandels von unschätzbarem Wert.

Leider mache ich immer wieder die Erfahrung, dass viel zu wenige Agile Coaches den kulturellen Wandel unterstützen. Häufig liegt das daran, dass Unternehmen der Nutzen von Agiles Coaches nicht wirklich klar ist. Manchmal sehen sie diese Rolle auch nur als unnötigen und unproduktiven Kostenfaktor.

Die Folgen sind jedoch oft dramatisch, weil agile Grundprinzipien und Werte nicht richtig verstanden und falsch umgesetzt werden. Das mündet dann nicht selten in der “Erkenntnis”, dass agiles Arbeiten “ja gar nicht funktioniert”.

Natürlich solltet Ihr Eure agile Transformation nicht übers Knie brechen. Deshalb ist es durchaus sinnvoll, eine Pilotierung durchzuführen und erste Erfahrungen mit agilem Arbeiten zu sammeln.

Dabei ist es jedoch immens wichtig, dass Ihr keine Nischen-Projekte durchführt.

Agiles Arbeiten kann seine volle Kraft erst dann entfalten, wenn alle wichtigen Unternehmensbereiche und -hierarchien ineinandergreifen.

So kann beispielsweise die Einführung von OKR nicht wirklich gelingen, wenn Objectives & Key Results isoliert in einer Abteilung pilotiert werden, das Management Eurer Organisation aber weiterhin auf Top-Down-Anweisungen setzt oder neben OKR noch individuelle Zielvereinbarungen für einzelne Mitarbeiter existieren.

Lohnenswert ist vielmehr eine vertikale Pilotierung, bei der Teams, Führungskräfte und Abteilungen auf allen Hierarchie-Ebenen eingebunden sind.

Die agile Transformation ist genauso komplex und ungewiss wie die Probleme, die sie lösen soll. Weder der genaue Weg zur agilen Organisation ist klar, noch könnt Ihr vorab wissen, wie Euer Unternehmen auf den Wandel reagieren wird oder welche Herausforderungen dabei entstehen werden.

Deshalb ist es sehr sinnvoll, agile Arbeitsweisen auch agil einzuführen. Was auf den ersten Blick vielleicht wie ein Zirkelschluss klingt, ist in Wahrheit die beste Herangehensweise. Es ist sinnvoll, die agile Transformation in kurzen Zyklen (iterativ) durchzuführen und gleichzeitig zu versuchen, Eure Organisation nach jedem Zyklus in einen funktionierenden, besseren bzw. agileren Zustand (inkrementell) zu transformieren.

Wie Du gesehen hast, ist der Wandel zur agilen Organisation eine komplexe Herausforderung für jedes Unternehmen. Er reicht bis in die kleinsten Winkel und ist gleichzeitig so einzigartig wie Euer Unternehmen selbst. Deshalb kann es auch keine Blaupause oder Standardplan für Eure agile Transformation geben, weil jede Organisation anders auf den Wandel reagieren wird.

Andererseits lassen sich auch in kleinen Schritten Verbesserungen erzeugen, die zusammengenommen viel bewirken, sodass Ihr agiles Arbeiten und Denken erlernen könnt, während Ihr es einführt.